Die »wirkungsorientierte Verwaltungsführung« oder kurz »Wirkungsorientierung« verlangt, dass die Ausrichtung und Leistungserstellung einer Organisation bei den intendierten Wirkungen ansetzen sollte und nicht, wie speziell bei Verwaltung der Regelfall, bei den zur Verfügung stehenden Ressourcen. Was also Gewinn- oder Wertmaximierungen in Unternehmen sind, sind Wirkungen für die öffentliche Verwaltung – die Oberziele einer Organisation. Wirkungsorientierung ist aber in unserem Verständnis viel mehr als das: Es ist eine Managementlogik für die öffentliche Verwaltung. Die spannende Frage für jede Organisation ist: Wie weit ist Wirkungsorientierung tatsächlich bei uns etabliert?

Idealtypisch

ICG hat ein idealtypisches Soll-Modell entwickelt, das bei einer Selbst- und Fremdevaluierung gleichermaßen hilft, den Entwicklungsstand der Wirkungsorientierung in einer Organisation aufzuzeigen. Das Modell setzt sich aus acht idealtypischen Sollkriterien zusammen:

1. Zunächst sollte ein wirkungsorientiertes Steuerungssystem das Zielsystem möglichst durchgängig abbilden und von der normativen über die strategische bis hin zur operativen Managementebene reichen. Viele Jahre wurde Wirkungsorientierung (zu) eng interpretiert, quasi nur von Seiten der Ziel- und Steuerungssysteme. Damit »rutschte« sie auch rasch in die Controllingschiene, wo aber wieder die Messbarkeit die Anwendung und Akzeptanz erschwert(e).

2. Eine optimale Umsetzung der Wirkungsorientierung setzt auch voraus, dass eine strukturierte Auseinandersetzung mit Ursache-Wirkungszusammenhängen erfolgt.

3. Da Wirkungen auch gemessen werden sollten, gilt es Managementinstrumente einzusetzen, die Messungen in möglichst automatisierter und damit aufwandsschonender Art beinhalten.

4. Zudem sollte der Wirkungskreislauf bestehend aus Planung, laufender Wirkungskontrolle und ex-post- Evaluierung als Basis für die neuerliche Planung durchgängig geschlossen sein.

5. Damit dies funktioniert, muss das wirkungsorientierte Handeln bei allen Führungskräften und Leistungsträgern der Organisation verankert sein.

6. Ebenso müssen die Managementsysteme für Querschnitts- und Fachbereiche integriert sein, sodass personelle und finanzielle Ressourcen auf Basis der zu erzielenden Wirkungen  zugeteilt werden (und nicht umgekehrt).

7. Wirkungsorientierung ist aber noch viel mehr, nämlich eine Frage der Organisationskultur. In stark mechanistischen, wenig transparenten und hierarchischen Organisationen kann sie nicht funktionieren, weil der notwendige Weitblick und Freiraum fehlen.

8. Zu guter Letzt wird bei der Steuerungsrelevanz zwischen dem »having« und »doing« unterschieden. Im ersten Fall sind Instrumente und Systeme formal vorhanden, aber Entscheidungen werden losgelöst davon getroffen. Im zweiten Fall, dem »doing«, ist wirkungsorientiertes Handeln ein inhärenter Teil des Verhaltens der (politischen und administrativen) Führungskräfte und Mitarbeiter auf allen Ebenen.