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Leadership is my Accountability

Zeitungen wie Social Media dieser Tage sind voll davon: Kosten und Folgen des Dieselskandals; Abgasmanipulationen, welche offenbar in einer ganzen Industrie Usus waren und Führungskräfte, die erst vereinzelt, dann massenhaft zurücktreten müssen. Mit der Inhaftierung von Audi-Vorstandschef Stadler sitzt nun sogar ein Manager der obersten Führungsriege in Untersuchungshaft.

Schuldige werden allerorts gesucht. Doch das Finden von Schuldigen allein verändert in den Unternehmen noch recht wenig. Vielmehr jedoch stellt sich die Frage nach den Mechanismen der Verantwortung bzw. Nicht-Verantwortung und der Führungskultur, welche den Dieselskandal ermöglichten? Welches Führungsverhalten steckt dahinter? Und auf welchem Mind-Set beruht dieses Führungsverhalten? Wie kann Führung hier Kultur verändern? Und in welche Richtung?

Die Opferfalle

Wir erleben es in Unternehmen weit über die Autoindustrie hinaus derzeit immer wieder: Der rasche Wandel ist allgegenwärtig, Dynamik, Unsicherheiten und Komplexität steigen oft exponentiell. „Ich sehe den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr“, ist ein dominantes Gefühl von dem Führungskräfte wie MitarbeiterInnen immer öfter überwältigt werden. Ohnmacht und Hilflosigkeit machen sich dann breit. Umstände, die mich als Führungskraft zum Opfer machen und aus der Handlungsfähigkeit bringen. Konkret drückt sich das dann beispielhaft so aus: „Jetzt haben sich die Auslieferungsanforderungen für den Kunden schon zum dritten Mal in 14 Tagen verändert, wie soll ich das meinem Team erklären?“ oder „Ich würde dieses Problem gerne mit meinem Board besprechen, aber die erklären mich dann für unfähig, ich muss da anders durch.“ Oder „Ich kann hier erst handeln, wenn die Strategie klar ist. Bis dahin warte ich auf Anweisungen.“

Agile(re) Organisationen…

In dieser Situation versuchen sich Organisationen neu aufzustellen, schneller, innovativer und weniger bürokratisch zu werden. Immer mehr Organisationen stellen ihr Betriebssystem auf eine agile Arbeitsweise um und sind damit erfolgreich. Allerdings kann gerade angesichts des hohen Wettbewerbsdrucks der Grat zwischen agilen zukunftsfähigen Unternehmen und ihrer Integrität auch ein sehr schmaler sein. Mag doch die Überlegung „Gute Ergebnisse erreichen wir dann leichter, wenn wir außerhalb des Rahmens um die Ecke denken… da müssen wir uns was Besonderes einfallen lassen“ auch am Beginn des Dieselskandals Pate gestanden haben.

…brauchen eine Führungskultur der Accountability

Damit agile Organisationen tatsächlich nachhaltig zukunftsfähig sind, brauchen sie eine Führungskultur der Accountability, als Kultur der gemeinsam gelebten und getragenen Verantwortung für die Ergebnisse der Organisation. Die Bedeutung von Accountability als kulturelle Schlüsselressource erfolgreicher Unternehmen haben das amerikanische Beraterteam Connors, Smith & Hickman in mehreren Publikationen herausgearbeitet (siehe Buchtipp). Konkret bedeutet das: Als Führungskraft übernehme ich Verantwortung für die Ergebnisse meines Verantwortungsbereiches und gleichzeitig übernehme ich Verantwortung für die Ergebnisse des gesamten Unternehmens: Wie trägt mein Handeln dazu bei, dass wir als Gesamtunternehmen unsere beste Leistung bringen und nachhaltig zukunftsfähig sind? Leiste ich hier meinen bestmöglichen Beitrag? Das sind die Leitfragen der Accountability, als gelebte Kultur gemeinsam getragener Verantwortung und Führung in vier Schritten: See it, own it, solve it, do it.

  • See it: Ich möchte Klarheit haben was Sache ist, um besser zu werden und wachsen zu können. Ich hole Feedback und andere Perspektiven ein.
  • Own it: Ich kläre meinen Beitrag zum Zustandekommen des Problems und frage nach meinem persönlichen bestmöglichen Beitrag, damit wir besser werden.
  • Solve it: Ich trage im Rahmen meiner Verantwortung bestmöglich zur Lösung bei und versuche dabei auch traditionelle Denkmuster zu überwinden.
  • Do it: Ich mache mir die Prioritäten wirklich klar, halte in der Umsetzung den Fokus und lasse mich nicht ablenken. Wenn Schwierigkeiten auftauchen starte ich wieder mit dem See it.

In einer Kultur der Accountability verschwinden Aussagen à la „Das ist nicht mein Job“ oder „Bevor die anderen nichts tun, warte ich erstmal ab“ zusehends. An ihre Stelle tritt die Frage: Was kann mein Beitrag sein? Anbei finden Sie mit den aktivierenden Fragen gleich ein einfaches Tool, das Sie und Ihr Team immer wieder dabei unterstützen kann, in einer Haltung der Accountability zu bleiben.

Eine Führungskultur der Accountability beruht auf 2 entscheidenden Hebeln

Was können Sie als Führungskraft tun, um eine Führungskultur der Accountablity in Ihrem Unternehmen zu verankern und Ihre Firma damit nachhaltig zukunftsfähig zu machen? Aus unserer Sicht sind es zwei entscheidende Hebel, wenn Sie an diesen arbeiten, können Sie große Wirkung erzielen.

Psychological Safety

Sorgen Sie für eine Atmosphäre der Psychological Safety. D.h. jedes Teammitglied fühlt sich selbstbewusst und ermutigt genug, um seine Ideen, Perspektiven und kritischen Gedanken in die Gruppe/Organisation einzubringen. In “psychologisch sicheren” Teams fühlen sich Teammitglieder akzeptiert und respektiert. Von außen erkennt man das auch daran, dass in diesen Teams die Sprechzeiten einigermaßen ausgewogen sind und die Teammitglieder sich wechselseitig aktiv zuhören (Augenkontakt, Haltung: Das was du sagst ist wichtig). In diesem zweiten Video zeigt Amy Edmondson, derzeit Novartis Professorin of Leadership an der Harvard Business School, was Sie als Führungskraft tun können, um in Ihrem Team Psychological Safety herzustellen.

Results Orientation

Der zweite relevante Hebel zur Herstellung von Accountability liegt in der Forcierung der Results-Orientation. Connors & Smith (siehe Buchtipp) berichten, dass 9 von 10 Managementteams nicht in der Lage sind, die wesentlichen Ergebnisse zu nennen, die ihre Unternehmen erzielen müssen. Wenn Führungskräfte und Mitarbeiter allerdings Verantwortung für Ergebnisse übernehmen sollen, dann müssen sie Klarheit haben, was diese Ergebnisse sind. Folgende Fragen sind in einem permanenten Klärungs- und Weiterentwicklungsprozess zu halten: Was sind die max. 3-5 Schlüsselergebnisse (OKR´s), die wir als Unternehmen erreichen müssen? Was ist der konkrete Beitrag der einzelnen Abteilungen zu diesen OKRs? Woran können die Teams konkret erkennen, wie sehr sie ihre Beiträge erreichen? Was ist der konkrete Beitrag jedes Einzelnen zum Ergebnis seines Teams? Woran kann jeder Einzelne erkennen, wie sehr er seinen Beitrag erreicht?

Diese beiden Hebel beeinflussen sich wechselseitig

Vielfach haben wir alle schon mit Organisationen und Teams Erfahrungen gemacht, in denen es weder Psychological Safety noch Results-Orientation gibt. In solchen stark verbürokratierten Hierarchien ist Apathie das dominante Kulturelement.

Liegt der Fokus ausschließlich auf der Psychological Safety ohne auch die Results-Orientation mitzuentwickeln, läuft man Gefahr hier eine gemächliche Komfortzone zu etablieren, es geht schließlich um nichts. Ist umgekehrt lediglich die Results-Orientation im Blick, ohne eine sichere Grundkultur von Beteiligung und Zusammenarbeit mitzuentwickeln, dann befinden wir uns sehr schnell in einer Grundkultur der Angst und Ellbogengesellschaft, die nicht in der Lage ist, wesentliche Potenziale zu nutzen.

Dort wo es Führungskräften gelingt, in gleichem Maße eine Grundkultur der Psychological Safety gemeinsam mit einem starken Ergebnisfokus zu etablieren, dort ist auch der Nährboden für Accountability gesetzt. Es geht dann nicht mehr darum, wie im Dieselskandal, ex post Schuldige zu suchen. In einer Kultur der Accountability werden Ideen und auch Bedenken schon viel früher eingebracht, gehört und mit Blick auf die gemeinsamen Ziele auf ihre Umsetzungsrelevanz eingeschätzt. Denn alle wissen, dass sie die Verantwortung für die Ergebnisse gemeinsam tragen.

Bildquellen: fotolia.com/Mosquidoo

 

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