Je unsicherer die Zukunft, desto mehr wird geplant

Je ungewisser die Zukunft, desto größer wird oft unser Bedürfnis nach Planung. Wir erheben zusätzliche Daten, rechnen Szenarien, schärfen Ziele, verbessern Business Cases und analysieren Risiken.

Das ist verständlich. Planung ist schließlich der heilige Gral professionellen Managements. Wenn Ursache und Wirkung hinreichend bekannt sind und wir einigermaßen verlässlich vorhersagen können, was unsere Handlungen bewirken, ist sie kaum zu schlagen. Doch was, wenn genau das nicht der Fall ist? Wenn neue Technologien Spielregeln verändern, Märkte kippen, Kundenbedürfnisse noch unklar sind oder schlicht niemand weiß, welche Lösung funktionieren wird? Dann kann noch mehr Planung das Gegenteil von dem bewirken, was sie beabsichtigt. Sie vermittelt Sicherheit – und verzögert möglicherweise genau das, was zum Abbau von Ungewissheit notwendig wäre: ins Handeln kommen und dadurch herausfinden, was funktioniert.

Tun ist dabei nicht grundsätzlich besser als Analysieren. Aber auf Tun kann man nicht verzichten, wenn man Ungewissheit abbauen möchte.

Effectuation: Unternehmerisch handeln ohne Kristallkugel

Eine Antwort darauf kommt aus der Entrepreneurship-Forschung. Die Forscherin Saras Sarasvathy untersuchte, wie sehr erfahrene Entrepreneure denken, entscheiden und handeln. Dabei stieß sie auf eine Logik, die sich deutlich von klassischer Planungslogik unterscheidet. Sie gab ihr den Namen Effectuation.

Erfahrene Entrepreneure versuchen unter hoher Ungewissheit nicht zuerst, die Zukunft möglichst genau vorherzusagen. Sie konzentrieren sich stärker auf das, was sie bereits beeinflussen können: vorhandene Mittel, einen begrenzten Einsatz, Menschen, die bereit sind mitzumachen – und das, was sie durch konkrete nächste Schritte herausfinden können.

Ich beschäftige mich seit vielen Jahren damit, diese Erkenntnisse aus der Entrepreneurship-Forschung für etablierte Organisationen nutzbar zu machen. Denn Effectuation ist weder Kreativitätstechnik noch Startup-Methode. Es ist eine Handlungslogik für Situationen unter Ungewissheit. Und solche Situationen gibt es in etablierten Organisationen mehr als genug.

→ Insight: Im Hirn des Entrepreneurs

Die vier Prinzipien von Effectuation

Die Logik von Effectuation lässt sich anhand von vier Prinzipien gut verstehen. Jedes davon stellt eine vertraute Logik klassischen Managements ein Stück weit auf den Kopf.

1. Starte mit dem, was da ist

Klassische Planung beginnt mit einem Ziel: Was wollen wir erreichen und was brauchen wir dafür? Effectuation dreht die Blickrichtung um: Was ist bereits da und was können wir damit tun?

Entrepreneure schauen auf das, was sie wissen und können, wen sie kennen und welche Mittel bereits verfügbar sind. Der entscheidende Unterschied: Mit vorhandenen Mitteln kann ich sofort anfangen. Nicht mit dem perfekten Projekt, sondern mit einem ersten Schritt.

2. Setze nur aufs Spiel, was du dir leisten kannst zu verlieren

Ein klassischer Business Case fragt: Was wird uns diese Investition voraussichtlich bringen? Unter hoher Ungewissheit wird die Antwort schnell spekulativ. Effectuation stellt deshalb eine andere Frage: Was bin ich bereit einzusetzen, auch wenn das Vorhaben nicht funktioniert?

Das kann Geld sein, häufig aber auch Zeit, Aufmerksamkeit oder Reputation. Ich muss nicht beweisen, dass meine Idee erfolgreich sein wird. Ich brauche einen nächsten Schritt, bei dem ich mir leisten kann, dass sie es nicht ist.

3. Nutze Überraschungen

Planung versucht, Überraschungen möglichst zu vermeiden. Effectuation fragt zusätzlich: Was wird durch die neue Situation jetzt möglich?

Ein Kunde reagiert anders als gedacht. Eine Kollegin bietet unerwartet Unterstützung an. Eine Lösung funktioniert nicht. Oder ein Nebeneffekt erweist sich als interessanter als das ursprüngliche Vorhaben. Unter Ungewissheit sind solche Überraschungen nicht nur Störungen. Sie liefern neue Information – und manchmal neue Möglichkeiten.

4. Hole früh Freiwillige ins Boot

Effectuation beginnt früh mit anderen Menschen. Eine Idee darf dabei ausdrücklich unfertig sein: „Daran arbeite ich gerade. Was könntest du beitragen? Was müsste sein, damit du mitmachst?“

Entscheidend ist nicht Zustimmung. Entscheidend sind Commitments. Wer etwas beiträgt, bringt Wissen, Kontakte, Zeit oder Ressourcen ein – und darf das Vorhaben mitgestalten. Aus einem „Ich“ kann so Schritt für Schritt ein „Wir“ werden.

→ Insight: Effectuation macht Unternehmen unternehmerisch

Effectuation statt Planung? Sicher nicht.

Effectuation ist kein Aufruf, Businesspläne wegzuwerfen, Budgets abzuschaffen oder Organisationen künftig spontan zu führen. Es geht um die Passung von Situation und Handlungslogik. Wo Ziele klar, Erfahrungen vorhanden und Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge ausreichend bekannt sind, sind Planung, Standards und professionelles Management kaum zu schlagen. Unter hoher Ungewissheit kann dagegen noch mehr Analyse und noch detailliertere Planung Scheinsicherheit erzeugen.

Unternehmerisch handeln in Organisationen

Was für Entrepreneure plausibel klingt, kann innerhalb einer etablierten Organisation erstaunlich ungewohnt sein. Organisationen sind schließlich dazu da, zu organisieren. Sie schaffen Zuständigkeiten, Prozesse, Regeln und Entscheidungswege. Sie sorgen dafür, dass nicht jeden Morgen neu ausgehandelt werden muss, wer wofür verantwortlich ist. Und dann wünschen sich dieselben Organisationen Menschen, die unternehmerisch handeln: Gelegenheiten sehen, über ihren Verantwortungsbereich hinausdenken, Dinge ausprobieren, andere dafür gewinnen – und manchmal aktiv werden, obwohl ihnen niemand einen Auftrag dafür erteilt hat.

Darin steckt ein Widerspruch: Wir wünschen uns Eigeninitiative – und haben gleichzeitig gute Gründe dafür geschaffen, dass nicht jede und jeder einfach irgendetwas macht. Deshalb reicht es nicht, „mehr Unternehmergeist“ auszurufen oder Intrapreneurship ins Kompetenzmodell zu schreiben. Unternehmerisch handeln braucht passende Bedingungen. Und es beginnt bei einzelnen Menschen. Jemand muss einen Handlungsanlass sehen und sagen: Das ist mir wichtig. Da möchte ich etwas machen. Erst dann kann daraus ein „Wir“ werden.

→ Insight: Effectuation – Handeln schlägt Planen

Wie organisiert man Eigeninitiative ohne sie wegzuorganisieren?

Eine Antwort darauf ist der Marktplatz der Macher. Dahinter steckt ein Format, das wir inzwischen in sehr unterschiedlichen Organisationen einsetzen – mit 10 bis über 100 Beteiligten, vom Technologieunternehmen bis zur Bank, lokal in Präsenz ebenso wie global online.

Der Grundgedanke ist einfach: Mitarbeitende werden eingeladen, eigene Handlungsanlässe und Ideen einzubringen. Wer für ein Thema Energie hat, kann als Captain ein kleines Vorhaben – ein Schnellboot – starten. Kolleg:innen können freiwillig als Crew an Bord kommen. Die Führung gibt mit einer strategischen Ambition die Richtung vor und definiert Leitplanken. Die Schnellboote selbst werden nicht zentral gesteuert.

Über einige Monate entsteht so eine Regatta von Schnellbooten. Manche kommen schnell voran, manche wechseln die Richtung, manche finden überraschend Crew – und manche werden wieder eingestellt. Denn der Marktplatz der Macher ist weniger ein Programm zur Umsetzung fertiger Ideen als ein Erfahrungsraum für unternehmerisches Handeln unter realen Bedingungen.

Freiwilligkeit ist kein Wohlfühlfaktor

Man kann jemanden mit einem Projekt beauftragen. Man kann ihn aber nur schwer dazu beauftragen, aus eigenem Antrieb unternehmerisch zu handeln. Wer Eigeninitiative fördern möchte, sollte deshalb auf Selbstselektion setzen: Wer sieht einen Handlungsanlass? Wer hat Energie? Wer ist bereit, dafür etwas einzusetzen?

In einer Schnellboot-Regatta zeigte sich das deutlich: Besonders träge waren Initiativen, bei denen Menschen geschickt wurden, Auftragsprojekte erhielten oder ihnen Crew zugewiesen wurde. Gut unterwegs waren vor allem diejenigen, die aus eigenem Interesse gestartet waren.

Freiheit braucht Grenzen

Freiwilligkeit bedeutet nicht Beliebigkeit. Auch Schnellboote brauchen einen Raum, in dem sie sich bewegen können: Worauf sollen sie einzahlen? Was ist erlaubt? Was nicht? Wie viel Zeit und welche Ressourcen dürfen eingesetzt werden? Hier hat Führung eine wichtige Aufgabe. Sie formuliert eine strategische Ambition und definiert Leitplanken. Gute Leitplanken geben Führung ausreichend Sicherheit und schaffen gleichzeitig Raum, in dem Menschen selbstorganisiert handeln können.

Nicht überzeugen. Crew gewinnen.

Captains stellen auf dem Marktplatz keine fertigen Konzepte vor. Sie zeigen, was sie vorhaben – unfertig genug, damit andere noch etwas daraus machen können. Die entscheidende Frage lautet nicht: „Findest du meine Idee gut?“, sondern: „Was könntest du beitragen?“ Das kann ein Kontakt sein, eine Fähigkeit, zwei Stunden Zeit, Zugang zu Kund:innen oder die Bereitschaft, beim nächsten Schritt mitzumachen. Wer etwas beiträgt, wird Crew. Und Crew darf mitgestalten.

Ideen gibt es genug. Handlungsenergie ist knapper.

Der Marktplatz der Macher ist kein Ideenwettbewerb. Es geht nicht darum, möglichst viele Ideen einzusammeln, von einer Jury bewerten zu lassen und die besten anschließend anderen zur Umsetzung zu übergeben. Idee und Handlungsenergie bleiben zusammen. Wer eine Initiative einbringt, ist eingeladen, selbst Captain zu werden. Andere können freiwillig Crew werden. Und das Schnellboot darf klein starten. Es muss nicht beweisen, dass daraus ein großes Projekt wird. Es soll einen nächsten Schritt machen – und dabei etwas herausfinden.

Vielleicht funktioniert eine Idee. Vielleicht verändert sie sich unterwegs. Und manchmal ist die wichtigste Erkenntnis, ein Schnellboot wieder einzustellen. Solange der Einsatz leistbar war und etwas gelernt wurde, ist auch das ein Ergebnis.

Ein zweites Betriebssystem fürs Machen

Der Marktplatz der Macher ersetzt nicht die bestehende Organisation. Man kann ihn eher als Zugang zu einem zweiten Betriebssystem verstehen. Das erste organisiert das Verlässliche: Rollen, Prozesse, Verantwortlichkeiten, Budgets und Hierarchie. Das zweite nutzt Beziehungen, freiwillige Beiträge, Eigeninitiative und Selbstorganisation, wenn etwas Neues entstehen soll.

Beide werden gebraucht. Die spannende Frage ist nicht, welches System besser ist, sondern ob eine Organisation bei Bedarf auf beide zugreifen kann.

Unternehmenskultur verändert sich durchs Tun

Mit Schnellbooten entstehen konkrete Ergebnisse: Prozesse werden verbessert, Kundenprobleme angegangen, neue Services ausprobiert oder Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg initiiert. Für Organisationsentwicklung ist aber mindestens ebenso interessant, was Menschen dabei über ihre Organisation lernen.

Sie erleben: Ich kann etwas anstoßen. Ich darf beginnen, obwohl noch nicht alles geklärt ist. Ich kann andere für mein Vorhaben gewinnen. Meine Führungskraft kann Crew sein, statt Auftraggeber:in. Und ich darf auch herausfinden, dass etwas nicht funktioniert, solange mein Einsatz verkraftbar bleibt.

Damit wird Unternehmenskultur nicht abstrakt diskutiert, sondern praktisch erfahrbar. In manchen Organisationen gingen Begriffe wie „Schnellboot“, „Crew“ oder „leistbarer Verlust“ nach einer solchen Initiative sogar von selbst in die Alltagssprache über. Führungskräfte beobachteten, wie Menschen, die zuvor eher Probleme benannt hatten, zunehmend selbst zu Verbesserer:innen wurden.

Effectuation kann man erleben – zum Beispiel beim Kochen

Effectuation muss man nicht nur erklären. Man kann es erleben. Das funktioniert erstaunlich gut beim Kochen ohne Rezept.

Eine Gruppe bekommt Zutaten, aber kein festgelegtes Menü. Man beginnt mit dem, was da ist. Unterschiedliche Menschen bringen Fähigkeiten, Vorlieben und Ideen ein. Niemand kennt das genaue Ergebnis. Man probiert aus, handelt Beiträge aus und reagiert auf Überraschungen. Irgendwann steht etwas auf dem Tisch, das zu Beginn niemand exakt hätte planen können. Fast nebenbei werden dabei die Prinzipien von Effectuation erlebbar: vorhandene Mittel nutzen, den eigenen Einsatz begrenzen, Überraschungen produktiv machen und andere früh ins Boot holen.

Wir nutzen dieses Prinzip als Entrepreneurial Cooking auch inhouse in Organisationen – etwa als Einstieg in Effectuation, Intrapreneurship oder unternehmerisches Handeln. Und im Unterschied zu manchen Managementsimulationen kann man das Ergebnis am Ende sogar essen.

→ Insight: Effectuation als Mutmacher in Organisationen

Was Führung und Organisationsentwicklung daraus lernen können

Nicht jede Organisation braucht einen Marktplatz der Macher. Und nicht jede ungewisse Situation braucht ein Schnellboot. Die dahinterliegenden Prinzipien stellen aber ein paar interessante Fragen:
Wo wünschen wir uns Eigeninitiative – nominieren aber gleichzeitig diejenigen, die sie zeigen sollen? Wo fordern wir Mut – verlangen aber vor dem ersten Schritt einen belastbaren Business Case? Wo sprechen wir von Selbstorganisation – lassen aber kaum Entscheidungen ohne Freigabe zu? Und wo wollen wir unternehmerisches Handeln – schenken aber vor allem perfekter Planerfüllung Aufmerksamkeit?

Führung kann Effectuation ermöglichen oder erschweren. Sie kann Menschen zur Selbstselektion einladen, Leitplanken setzen und kleinen Experimenten Raum geben. Oder sie kann Personen nominieren, zentral koordinieren, Ergebnisse vorgeben und Ideen erst einmal durch Bewertungs- und Freigabeschleifen schicken. Beides kann richtig sein. Entscheidend ist, ob die Spielregeln zur Situation passen.

Ins Handeln kommen, bevor alles klar ist

Planung bleibt unverzichtbar. Aber es gibt Situationen, in denen wir handeln müssen, bevor ausreichend Information für einen belastbaren Plan vorhanden ist. Effectuation hilft, genau dann handlungsfähig zu bleiben: mit dem anfangen, was da ist, den Einsatz begrenzen, Überraschungen nutzen und andere früh ins Boot holen.

Für Organisationen verschiebt sich damit auch die Frage nach mehr Unternehmergeist. Statt „Wie bringen wir unsere Mitarbeitenden dazu, unternehmerischer zu handeln?“ geht es um eine andere Frage: „Welche Bedingungen müssen wir schaffen, damit diejenigen loslegen können, die es wollen?“