Eine Checklist für die wichtigsten Voraussetzungen

Viele Unternehmen stecken inmitten einer existenziellen Turnaround-Situation und haben direkt mit Beginn der Coronoakrise die ersten Maßnahmen und Initiativen auf den Weg gebracht die das Ergebnis retten und das Unternehmen stabilisieren sollen. Alles was auch kurz- und mittelfristig ergebniswirksam ist, wird priorisiert und rückt in den Fokus der Aufmerksamkeit. Dabei ist die Liste sehr vielfältig: Kosten einsparen, Prozesse neu denken und effizienter machen, wichtige Neuentwicklungen beschleunigen, neue Marktchancen nutzen, Fokussierung auf die Produkte und Leistungen die Umsatz bringen, u.v.m.

All diese Maßnahmen brauchen viel Aufmerksamkeit und Energie in der Umsetzung und gleichzeitig soll die originäre Führungsarbeit als auch die strategische Ausrichtung nicht vernachlässigt werden. Was kann also getan werden, um die Erfolgschancen der ergebniswirksamen Maßnahmen zu maximieren und gleichzeitig noch Raum für andere Führungsarbeit zu haben?

Der Rapid Results Ansatz liefert hier wertvolle Hinweise, welche Voraussetzungen es braucht, um die Chancen auf Erfolg für ergebenisorientierte Maßnahmen und Initiativen zu steigern, ohne die gesamte Aufmerksamkeit der Führung zu brauchen. Wir haben für Sie eine kleine Checkliste zusammengestellt, die es Ihnen erlauben soll zu überprüfen, ob die wichtigsten Voraussetzungen geschaffen sind.

Klare Prioritäten vom Führungsteam

Gibt es im Führungsteam klare und gemeinsam getragene Prioritäten? Das sollte zwar eine Selbstverständlichkeit sein, aber es zahlt sich aus, immer wieder im Führungsteam zu prüfen, ob die Prioritäten klar sind und diese alle mittragen. Hier ist insbesondere lohnend darauf zu achten, dass es nicht zu viele Prioritäten gibt. Sollte das der Fall sein, läuft man Gefahr die Ressourcen zu dünn zu streuen und somit nirgends den Fortschritt erzielt, den man eigentlich möchte und braucht. Auch die Frage, ob die Prioritäten geschlossen und klar in die Organisation kommuniziert werden, gehört hier mit in die Überlegung. Nur wenn ein Projekt oder eine Initiative klar als Beitrag zu diesen Prioritäten zugeordnet werden kann, maximiert man die Akzeptanz und Unterstützung in der Organisation und damit die Chance auf Erfolg.

Kleine schlagkräftige Teams sind im Lead

Haben wir die Verantwortung unserer wichtigsten ergebniswirksamen Initiativen und Maßnahmen an ein kleines Team übertragen? Wir sind felsenfest davon überzeugt, dass die effektivste Einheit in einer Organisation immer ein kleines, schlagkräftiges Team ist. Aus diesem Grund ist es sehr wichtig, dass das Führungsteam aus den Prioritäten Herausforderungen identifiziert und herunterbricht (nicht zu breit und keine vordefinierten Lösungen) die an ein kleines Team weitergegeben werden können. Das Team bekommt somit für eine Initiative oder Maßnahme ganz klar die Verantwortung und Treiberrolle übertragen. Das Team, als auch die Führung, darf keinen Zweifel haben wer sich um das Thema kümmert und wer im Lead ist. Das ist leider in der Praxis viel zu oft unklar und schwammig.

Klare Erwartungshaltung auf Resultate

Haben wir klar artikuliert, welche Art von Ergebnissen wir vom Team erwarten? Zusätzlich zum Auftrag ist es sehr wichtig, dass dem Team gegenüber ganz klar die Erwartungshaltung für messbare, ergebniswirksame Resultate artikuliert wird, ohne aber das genaue Ziel vorzugeben. Viel zu oft werden Projekte auf Aktivitäten ausgerichtet die sich zwar gut anhören aber nur vielleicht, vielleicht aber auch nicht, eine Auswirkung auf das Geschäftsergebnis haben. Es darf kein Zweifel daran bestehen, dass das Team am Ende des Tages einen bedeutenden Beitrag zum Ergebnis leisten muss. Wie hoch der ist und worauf genau sich das Team innerhalb der Herausforderung fokussiert, muss genügend Spielraum haben, damit sich das Team einschreiben kann und auch hinter dem Ziel steht. Unsere Erfahrung: Teams entwickeln dann oft ambitioniertere Ziele als die, die von der Führungskraft gekommen wären.

Kurzer Zeithorizont

Sind die Projekte darauf ausgerichtet kurzfristig messbaren Fortschritt zu erzielen? Der Zeithorizont für diese Initiativen sollte in etwa zwischen 60 – 100 Tagen, oder manchmal auch kürzer, liegen. Das Team braucht genügend Zeit, um auch bedeutende Dinge umsetzen zu können, gleichzeitig aber auch einen Zeithorizont der sofortiges Handeln erfordert und keine Zeit für lange Analysen und Benchmark-Vergleiche zulässt. Zum einen ist es im heutigen Umfeld wichtig, sich Schritt für Schritt vorzutasten und anpassen zu können. Zum anderen wäre es fatal auf Ergebnisse zu lange zu warten. Was, wenn sich am Ende des Jahres herausstellt, dass die Maßnahmen nicht gegriffen haben? Mit kürzeren Zeiträumen hält man sich Optionen offen zu iterieren und gegebenenfalls auch weitere Dinge auf den Weg zu bringen. Zusätzlich können rasche Erfolge das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten stärken und ein gewisses Momentum aufbauen.

Führungszugang und Rhythmus

Haben wir sichergestellt, dass sich die verantwortliche Führungskraft in einem passenden Rhythmus mit dem Team abstimmt und auch die nötige Unterstützung bietet? Für diese priorisierten, ergebnisorientierten Projekte ist es sehr wichtig, dass das Team einen guten und raschen Zugang zu der verantwortlichen Führungskraft hat, falls rasche Entscheidungen getroffen werden müssen, die nicht im Ermessensspielraum des Teams liegen. Zusätzlich gibt ein gewisser Check-In Rhythmus mit dem Team der Führungskraft die Sicherheit, gut genug eingebunden zu sein und dem Team einen gewissen Rhythmus. Was der richtige Rhythmus ist hängt natürlich vom Projekt und der Dauer ab, aber im Normallfall hat sich ein zweiwöchiger Check-In Rhythmus als eine gute Taktung erwiesen. Für den Check-In ist wichtig, dass diese Termine sehr einfach vorzubereiten sind und nicht jedes mal eine PowerPoint-Schlacht ausgelöst wird. Im Idealfall verwendet das Team einfach die eigene Arbeitsplanung (z.B. auf einem Kanban Board) dafür ein Update zu geben. Die typischen Themen: Was haben wir gemacht? Was planen wir als nächstes? Wo braucht das Team von der Führungskraft Entscheidungen oder andere Unterstützung? Kurzum, es muss alles vermieden werden was das Team in der Projektumsetzung verlangsamt oder behindert.

Sicherung der Nachhaltigkeit und des Lernens

Hat das Team ausreichend Fokus darauf was es bei der Umsetzung der Maßnahmen lernt? Im Eifer des Gefechts ist es auch immer wieder wichtig, die Aufmerksamkeit des Teams darauf zu lenken was sie in der Umsetzung lernen. Was wird es brauchen, um das Erzielte nachhaltig zu verankern? Wo sind weitere Möglichkeiten das Umgesetzte anzuwenden und zu skalieren? Was lernen wir über die Organisation, den Kunden oder die Strategie? Was für nächste Schritte sollten ins Auge gefasst werden? Wo sind sie in der Organisation in der Umsetzung angeeckt? Vor allem in der Abschlussphase eines 100 Tage-Projekts ist es wichtig, solche und ähnliche Fragen zu reflektieren, um das weitere Vorgehen entsprechend anzupassen.

Schafft man es diese Voraussetzung für die Maßnahmen und Initiativen zu schaffen, erhöht das die Wahrscheinlichkeit sehr, dass die Maßnahmen und Initiativen auch tatsächlich einen spürbaren Beitrag zum Ergebnis leisten.