Back to overview Eine 2-tägige Führungsklausur Manfred Höfler Managing Partner Contact Manfred Michael Kempf Netzwerkpartner Contact Michael Fast jedes Führungsteam geht mindestens einmal pro Jahr auf Klausur. Manchmal wird am Teamspirit gearbeitet, dann liefert man sich Powerpoint-Schlachten. Wir zeigen Ihnen ein konkretes Beispiel, wie Sie mit Ihrem Führungsteam die inhaltliche Arbeit und Teamerlebnisse so verbinden können, dass die Klausur länger positiv im Tagesgeschäft nachwirkt. Drei Vorstände und 16 weitere Führungskräfte treffen sich für zwei Tage in einem Seminarhotel. Drei Ziele werden vom Vorstand formuliert: Wir wollen als Führungsteam ein gemeinsames Bild – abseits des Tagesgeschäftes – zur aktuellen Situation des Unternehmens herstellen (gemeinsame Standortbestimmung). Auf Basis unseres Zukunftsbildes wollen wir die strategischen Prioritäten und die Schwerpunkte für das nächste Jahr vereinbaren (strategisches Alignment im Führungsteam). Wir wollen uns als Team weiterentwickeln, gemeinsame Erlebnisse schaff en, Raum für notwendige Klärungen und besseres Verständnis auf der persönlichen Ebene gestalten. Vorbereitung im Vorstand Die Vorstände haben sich im Vorfeld der Klausur über ihre Vision für das Unternehmen und den strategischen Rahmen, den sie mit Ihren Führungskräften setzen wollen, an einem Tag intensiv ausgetauscht und sind sich klar, welche grundlegende Orientierung sie ihrem Führungsteam geben wollen. 09:00 Uhr Methode Aufstellung 1. Check-in – Einstimmung in den Tag Nach der Begrüßung und der Vorstellung der Ziele durch die Vorstände gestalten die Berater eine Warm-up-Session. Die Führungskräfte werden in mehreren Durchgängen gebeten, sich nach folgenden Fragen im Raum aufzustellen und sich über ihre Sichtweisen auszutauschen: Wie wird das Umfeld/der Markt erlebt? Wie ist die Stimmung im Unternehmen? Welche Konjunkturannahme zum nächsten Jahr haben wir? 09:45 Uhr Methode Appreciative Inquiry 2. Persönlicher Rückblick Wir reden jetzt einmal nur über Erfolge und Stärken. Alle Teilnehmer bilden dazu Trios. A interviewt B zur Frage: Was ist dir in den letzten Monaten gut gelungen und worauf bist du stolz? C hört als Beobachter zu. Danach unterhalten sich A und C darüber, welche besonderen Qualitäten B hat. B darf nur zuhören. Das Ganze läuft drei Mal mit getauschten Rollen. 10:15 Uhr Methode Pecha Kucha 3. Standortbestimmung zum Geschäft Die Führungskräfte geben jetzt ihre Einschätzung zur aktuellen Situation ab. Jede Führungskraft hat für seine vier Powerpoint-Folien zwei Minuten Zeit. Damit keine Langeweile aufkommt, werden die Folien alle 30 Sekunden automatisch gewechselt. Die Inhalte sind: Was ist in unserem Bereich im letzten Jahr gelungen, wo haben wir uns schwer getan? Vor welchen Herausforderungen stehen wir? Welche Fragen zur Zukunft beschäftigen uns? Danach werden in kleinen Gruppen die »roten Fäden« herausgearbeitet. 11:45 Uhr Methode Lines 4. Wir als Team Nun wird Teamarbeit praktisch erlebt und reflektiert. Die gesamte Gruppe plant gemeinsam eine von den Beratern vorgegebene Aufgabe und setzt diese in 30 Sekunden um. Spannend ist die Reflexion danach: Wo kamen die Impulse her? Wie wurden Entscheidungen getroff en, wer hat die Struktur vorgegeben? Wodurch sind wir weiter gekommen, wo wurden wir gebremst? 14:00 Uhr Methode Fish Bowl 5. Blick in die Zukunft Die Vorstände unterhalten sich in einer Fish Bowl über ihre Visionen, den strategischen Rahmen und persönliche Ambitionen, die sie mit Plakaten visuell verdeutlichen. Ein Berater interviewt sie, die Führungskräfte hören zu und machen sich Notizen, können Fragen stellen. Dann unterhalten sich die Führungskräfte in kleinen Gruppen, so als ob sie schon in der Zukunft wären. In einer zweiten Dialog runde diskutieren sie über zentrale Inhalte dieser Zukunft: Welche attraktiven Elemente gibt es? Wo sehen wir die großen Herausforderungen? Maximal vier attraktive Zukunftsperspektiven werden je Gruppe auf A4-Blättern festgehalten, von den Moderatoren eingesammelt und für alle sichtbar gemacht. 16:00 Uhr Methode Zukunftsbilder 6. Die gemeinsame Ausrichtung Die Berater ordnen die diskutierten Zukunftsaspekte nach Gemeinsamkeiten. Der Vorstand kommentiert das Ergebnis und beantwortet offene Fragen. In einem Dialog mit allen werden die Ergebnisse des Zukunftsbildes geschärft. Die Führungskräfte formulieren ihre Prioritäten und wichtigen Annahmen. Am Ende fasst der Vorstand die gemeinsam erzielten Ergebnisse zusammen – ein double check zum Zukunftsbild schärft dessen Inhalte. 17:30 Uhr Methode Hot Issues 7. Die Essenz des Tages Zum Abschluss fassen kleine Teams die Hot Issues des Tages zusammen. Der Auftrag lautet: Welchen Fragen müssen wir uns morgen stellen? Die Hot Issues werden auf A4-Karten geschrieben und für alle gut sichtbar aufgehängt. Ausklang 1. Tag In einem ungezwungenen Rahmen klingt der Abend aus. Vieles vom Tag wird sowieso weiterdiskutiert. Zusätzliche Abendeinheiten würden nur vom Thema und von der persönlichen Kommunikation ablenken. Bei gemeinsamen Essen oder Gesprächen an der Bar werden auch persönliche Beziehungsfragen gelöst. Ein Tipp für den Sommer: Eine kurze Abendwanderung gibt gute Gelegenheiten für Gespräche, denn im Gehen lässt sich sehr vieles leichter ansprechen. 08:30 Uhr Methode Spätmelder 8. Review am Morgen Am Morgen werten Trios die Learnings des ersten Tages aus und machen einen Blick in die Kultur des Teams, zum Beispiel mit der Frage: Was an unseren ungeschriebenen Gesetzen fördert und was verhindert Entwicklungen? 09:00 Uhr Methode OPERA 9. Gemeinsame Handlungsfelder finden Der erste Tag liefert das Material für das Finden der Prioritäten für das Folgejahr. OPERA ist eine Methode, wo in einem Setting von Einzel-, Paar- und Plenararbeit Ideen für Entwicklungsthemen gesammelt, selektiert, priorisiert und dann vereint werden. Dabei werden sechs bis acht übergreifende Handlungsfelder für das Unternehmen definiert. 11:00 Uhr Methode Skizzen 10. Konkretisierung der Handlungsfelder Damit die festgelegten Handlungsfelder nicht nur schöne Worte bleiben, arbeiten kleine, gemischte Gruppen für jedes Thema Skizzen auf maximal zwei Flipchart-Seiten aus. Sie beschreiben dabei den Sollzustand, wichtige Meilensteine, notwendige Beteiligte und Ressourcen. In einem Marktplatz und über Dialogsequenzen mit kleinen mixed Teams werden die Ergebnisse ausgetauscht und zusammengefasst. 12:30 Uhr Methode Run for your life 11. Das Experiment In einem spannenden Experiment erleben die Führungskräfte, wie es gelingt, herausfordernde Veränderungen umzusetzen. Die Übung ist ein energiegeladener Wettbewerb zweier Teams um die Kundengunst. Die Übung macht wieder typische Verhaltensmuster sichtbar: Wie wird mit Veränderungen umgegangen? Wie gelingt es unter Druck zukunftsorientierte Ergebnisse im Team zu erzielen? 14:15 Uhr Methode Mein Programm 12. Prioritäten in meiner Führungsverantwortung Jede Führungskraft hält auf einem Flipchart seine Prioritäten für die nächste Periode fest. Den Rahmen dazu bilden die gemeinsam bestimmten Handlungsfelder und die Vorstellungen für den eigenen Verantwortungsbereich. Zwei Fragen gibt es zu bearbeiten: Welche fünf Prioritäten setze ich? Was mache ich weniger oder gar nicht mehr? 15:00 Uhr Methode Feedforward 13. Markt der persönlichen Vorhaben Alle Teilnehmer stellen ihre persönlichen Vorhaben als Flipchart-Poster aus. Es werden Zweierteams gebildet, die mit Post-its ihren Kollegen Hinweise/Ideen für ihre Vorhaben auf deren Flips kleben. Wichtig dabei ist die Haltung: Es sind Impulse – der Empfänger entscheidet, was er damit tut. Absender können auch vermerken, dass sie nach dem Workshop mit jemanden über ein Thema reden wollen. So entstehen Impulse für weiterführenden Dialog. 16:15 Methode Reflexion 14. Check-out Der Abschluss ist wieder der Refl exion gewidmet. Fragen wie: Was habe ich über mich und über die Gruppe gelernt? Welche Chancen sehe ich für die Umsetzung der vereinbarten Vorhaben? oder Ähnliches eignen sich, die Tage auszuwerten. Man beginnt in einem Dialog in Trios und endet in einem Abschlusskreis, wo jeder sein Statement zum Workshop abgibt. Nachbearbeitung Die Ergebnisse des Workshops werden professionell aufbereitet (Abschriften und Szene-Fotos, aber keinesfalls ein bloßes Fotoprotokoll). Die Vorstände werten in der Woche darauf mit den Beratern das Ergebnis und den Prozess der beiden Tage aus. Beim nächsten regulären Managementmeeting erfolgt eine Ankoppelung an die Ergebnisse: Was ist passiert? Wer arbeitet an welchen Themen wie weiter? Was geht in die Standardprozesse (zum Beispiel operative Planung)? Welche Vorhaben sind als Projekt aufgesetzt? Wie überwachen wir den Fortschritt? Also klassische Managementarbeit. Auch nach etwas Abstand ist die Stimmung gut: Die gemeinsame Klausur hat alle näher gebracht. Das Team ist inhaltlich besser abgestimmt und damit als Management kraftvoller. 0 KommunikationStrategie Weitere Insights Service Management-Workshops gestalten Wie Entscheidungen Akzeptanz finden, ist entscheidend. Service Dialogorientierte Meetings Ob wenige oder viele Teilnehmer: Setzen Sie in Ihren Meetings auf Dialog. Insights Geistreiche Gespräche Richtig eingesetzt können Großveranstaltungen genau für die Verhaltensänderung sorgen, die Erfolg ausschlaggebend ist. Der gesamte Artikel als PDF zum Nachlesen Download Auf den Geschmack gekommen? Melden Sie sich zum Newsletter an! Newsletter Haben Sie schon Pläne für Ihre nächste Klausur? Kontakt
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Insights Geistreiche Gespräche Richtig eingesetzt können Großveranstaltungen genau für die Verhaltensänderung sorgen, die Erfolg ausschlaggebend ist.