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Agilität: Was bedeutet das und warum ist es ein Erfolgsrezept?

Agile Organisationen zeichnet vor allem ihre Beweglichkeit und vollkommene Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse aus. Diese werden erkannt, noch bevor sie von dem Kunden selbst in dieser Form geäußert werden. Wir alle sind Nutznießer solcher Produkte: Ein Beispiel ist die Modekette Zara, die es schafft, ganze Kollektionen nur zwei bis drei Wochen nach der Erstpräsentation der neuesten Trends auf den großen Modeschauen für den Massenmarkt zu produzieren und in den Geschäften anzubieten. Andere Beispiele für agile Unternehmen sind jene, die die vielen Apps auf unseren Smartphones bereitstellen und unsere zukünftigen Bedürfnisse antizipieren, wecken und befriedigen.

Eine agile Organisation hat das Ziel in unserer immer schneller ändernden „VUCA-Welt“ zukunftsfähig zu bleiben. VUCA steht für Instabilität (volatility), Unsicherheit (uncertainty), Komplexität (complexity) und Mehrdeutigkeit (ambiguity). In so einer Welt stoßen traditionelle Organisationen mit ihren althergebrachten Erfolgsrezepten wie immer feineren Ziel- und Messsystemen, noch stärker standardisierten Prozessen oder noch mehr Arbeitsteiligkeit an ihre Grenzen. Das Zauberwort ist nun Agilität, wobei dies oft mit der Anwendung von agilen Methoden wie Scrum oder Kanban gleichgesetzt wird. Doch das greift zu kurz. Agilität ist nicht bloß ein bestimmter Werkzeugkasten sondern basiert vielmehr auf Grundhaltungen. Allen gemeinsam ist ein positives Menschenbild, den Menschen mit all seinen Potenziale zu sehen, der Glaube daran, dass kollektive Intelligenz besser ist als der intelligenteste Mensch sowie das Verständnis darüber, dass Organisationen „lebendige“ soziale Systeme sind. Erfolgreiche privatwirtschaftliche Unternehmen, die Agilität leben, zeichnen sich zumeist durch bestimmte gemeinsame Charakteristika aus (siehe Abbildung 1).

Ein Blick in die Unternehmenswelt: Was erfolgreiche agile Organisationen gemein haben

… ein starker, sinnstiftender und klar orientierungsgebender Purpose und eine Handvoll Prinzipien oder Werte, die schnelles Entscheiden und Handeln erleichtern. Ein starker Purpose bewirkt eine gemeinsame Ausrichtung und ist Quelle für Energie, intrinsische Motivation, Sinnstiftung.

… eine flexible Organisation die sich durch die passende Kombination von flexiblen und stabilen Elementen auszeichnet. Während Rollen flexibel ausgestaltet und definiert werden, heterogene Teams zeitlich beschränkt und flexibel eingerichtet werden, gibt es jedoch klare Verantwortungen für vereinbarte Aufgaben-/Themenbereiche (inkl. erforderlicher Fähigkeiten) sowie die Ausrichtung auf wenige, aber klar definierte Prozesse.

… damit agile Organisationen tatsächlich funktionieren, ist ein hohes Ausmaß an Kommunikation erforderlich – zu operativen und strategischen aber auch zu organisationsentwicklerischen Themen. Kommunikation und Entscheidungsfindungen müssen daher professionell gestaltet sein und nach klaren Regeln ablaufen.

… Transparenz ist zentral für rasches Agieren sowie für Selbststeuerung. Ein Controlling- bzw. Performance Management System, das die Zielerreichung aller Ebenen (Gesamtorganisation, Team, Individuum) abbildet, zeitnahe Messung ermöglicht sowie institutionalisiertes Feedback und Lernen fördert, ist daher ein wesentlicher Baustein.

… die wirkungsvolle Koppelung zwischen der Organisation und ihrem Kundenumfeld. Dabei geht es darum Problemlagen von Kunden zu erkunden und laufendes Feedback von Kunden zu verwerten. Beides ist für den operativen Erfolg genauso wichtig wie für künftige Erfolge durch Leistungs- und Geschäftsinnovationen.

… Ambidextrie bedeutet „Beidhändigkeit“. Auf Organisationen übertragen heißt das dem Kontext entsprechend sowohl im stark effizienzgetriebenem Umsetzer-, als auch im innovationsorientiertem Entdecker-Modus arbeiten zu können bzw. zwischen diesen Modi wechseln zu können.

… in Umgebungen, die von steigender Komplexität und Dynamik gekennzeichnet sind, braucht es rasche Lösungen und Entscheidungen. Ein von Command & Control geprägter Führungsstil bei dem alles vom „Chef“ abhängt, kann somit rasch zum Engpass führen. Geteilte und gemeinsame Führung wirkt dem entgegen und ist eine Grundvoraussetzung dafür, dass agile(re) Organisationen ihr volles Potenzial entfalten.

Ist Agilität auch auf kommunaler Ebene relevant? Ein Blick in die Praxis

Das am meisten zitierte Beispiel für die Einführung agiler Grundsätze im Gemeindebereich ist die schwedische Stadtverwaltung von Ängelholm, eine Stadt mit 23.000 EinwohnerInnen, die sich selbst als „erste agile Kommune Schwedens“ bezeichnet und seit nunmehr drei Jahren ihre Stadtverwaltung komplett auf die Bedürfnisse der Bürgerinnen und Bürger umgestellt hat. Weitere bekannte Beispiele sind die Stadt Karlsruhe und die Sozialraumorientierung in der Stadt Graz in der Kinder- und Jugendhilfe. Darüber hinaus gibt es zahlreiche andere Beispiele und Initiativen, die ebenso zumindest in Teilaspekten Agilität leben.

Ängelholm [1]

Neue Leitlinien, eine gänzlich umgestellte Organisationsstruktur sowie das Arbeiten mit agilen Methoden in verschiedenen Bereichen prägen die Stadtverwaltung von Ängelholm. Diese hat sich für die Umsetzung einer prozessorientierten Aufbauorganisation entschieden, und dabei nur drei wichtige Kernprozessgruppen zur Erbringung der zentralen Services identifiziert:

• „Bildung und Familie“,
• „Gesundheit“ und
• „Gesellschaftsentwicklung“.

Die klassischen Supportprozesse Personal, Finanzen und Kommunikation und der Führungsauftrag ergänzen das Organigramm, in welchem auch die kommunalen Eigenbetriebe und Kooperationspartner abgebildet sind. Das Unterscheidungsmerkmal zu üblichen Organigrammen von Stadtverwaltungen sind aber die sogenannten „Arenen“, die bei Bedarf eingerichtet werden und zur Lösung von konkreten Bürgeranliegen dienen, die nicht innerhalb eines Amtes/einer Zuständigkeit erledigt werden können, deren Lösung aber als notwendig angesehen wird.

Als erste Anlaufstelle für egal welches Bürgeranliegen gibt es eine Servicestelle vergleichbar mit unseren Bürgerbüros. Die MitarbeiterInnen der Servicestelle sind spezialisiert auf Anliegen der stark strukturierten Prozesse, was zur hohen Erledigungsquote von ca. 70% und zur Entlastung der restlichen SachbearbeiterInnen führt. Bezeichnend für die Servicestelle ist der Fokus auf Leistungsmessung und Qualitätsorientierung mit dem Ziel die Dienstleistungsqualität für BürgerInnen zu verbessern – beides Elemente agiler Organisationen.

Die bereits oben erwähnten Arenen stellen das Herzstück der Ängelholmer Stadtverwaltung dar und dienen vorrangig der Bearbeitung besonders schwach strukturierter Prozesse. Um eine Arena, die etwas salopp formuliert einer temporären, interdisziplinären Arbeitsgruppe aus VerwaltungsmitarbeiterInnen sowie Externen und BürgerInnen entspricht, einzuberufen, müssen mehrere Kriterien vorliegen: dem Problem muss ein konkretes Bürgeranliegen zugrunde liegen, es kann nicht durch die Verantwortlichkeit einer einzigen Abteilung/ eines einzigen Amtes gelöst werden und bedarf somit der Zusammenarbeit verschiedener Fachkräfte und es besteht die Aussicht das Problem innerhalb eines überschaubaren Zeitraums zu lösen. Entscheidend ist außerdem, dass die Arena nur durch die Verwaltung selbst angestoßen werden kann. Kann das Problem in einer Arena nicht gelöst werden, wird ein Projekt aufgesetzt. Zusammengefasst gibt es somit 4 Möglichkeiten zur Lösung von Bürgeranliegen.

Karlsruhe [2]

Auch Karlsruhe, eine Stadt mit knapp über 300.000 EinwohnerInnen, hat neue Wege eingeschlagen, um den immer dynamischeren und komplexeren Herausforderungen von Stadtverwaltungen entgegenzuwirken. Der Titel, der über der Initiative steht, lautet „Karlsruhe IQ“ – IQ ist gleichbedeutend für „innovativ“, im Sinne kreativitätsfördernder und agiler Arbeitsweisen, und „quer“, im Sinne der gewünschten Quervernetzungen, losgelöst von Hierarchien und Fachbereichen, sowohl innerhalb der Stadtverwaltung als auch unter Einbeziehung der Stadtgesellschaft.

Ziel des IQ-Ansatzes ist durch das Aufbrechen von Silodenken und durch die Einführung neuer Arbeitsweisen schnellere, zielgruppenspezifischere Lösungen mit höherer Qualität herbeizuführen. Die Basis für die IQ-Arbeitsweise bildet eine auf priorisierte Themen der Stadt- und Verwaltungsentwickelte ausgerichtete Querstruktur. Dabei wurden sechs ­Kor­ri­dort­he­men wie beispielsweise „Zukunft Innenstadt“, „Moderne Verwaltung“ oder „Soziale Stadt“ in einem offenen Diskussionsprozess definiert, wovon jedes Korri­dort­hema mit Zielen und Stra­te­gien hinterlegt wurde und je drei bis fünf IQ-Leitpro­jekte beinhaltet. Die Einbindung der Politik und der Stadtgesellschaft mit möglichst vielen Interessierten sowie das kontinuierliche Monitoring bilden wichtige agile Elemente des IQ-Ansatzes. Unterstützt und begleitet wird der Prozess durch die eigens dafür eingerichtete Stabstelle Verwaltungs- und Managemententwicklung.

Sozialraumorientierung im Bereich Kinder- und Jugendhilfe der Stadt Graz

Das Konzept der Sozialraumorientierung (SRO) setzt an den Interessen und Problemlagen von BewohnerInnen eines bestimmten öffentlichen Raumes an, der als Sozialraum definiert wird. Übergeordnetes Ziel ist es, Menschen flexibel und schnell durch die Einbeziehung sozialräumlicher und individueller Ressourcen bei Problemlagen zu helfen. Geistiger Vater des Konzepts ist Prof. Dr. Wolfgang Hinte.

In Graz wurde die Ausgangslage ua folgendermaßen skizziert:

• Fixierung auf den Einzelfall, keine Präventionsarbeit.
• Keine einheitliche Fachlichkeit.
• Teueres, bürokratisches System.

Im Rahmen der Umsetzung der Sozialraumorientierung wurde sodann die Stadt in vier Sozialräume eingeteilt. Die dabei entstandenen regionalen Jugendämter werden von den Sozialraumleitungen geführt. Diese handeln weitestgehende autonom – in finanzieller Hinsicht auf Basis von Globalbudgets, bei der Art der Leistungserbringung weg von der Einzelfallbearbeitung durch jede Trägerorganisation für sich hin zu kooperativer, bedarfsorientierter Gesamtlösungsbetrachtung. Wesentlicher Teil des Konzepts sind zudem gemeinsame verpflichtende und regelmäßige Trainings aller betroffenen Mitarbeiter/innen.

Die Sozialraumorientierung ist für sich nicht als agiles Modell ausgeschildert, beinhaltet jedoch viele Prinzipien agiler Organisationsformen: die ganzheitliche Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse, weitestgehende Autonomie, fachübergreifende Zusammenarbeit und Kooperationen, Transparenz innerhalb des Systems, viel Kommunikation aller Beteiligten, die Freiheit in kleinen Schritten einfach zu tun, evaluieren und mit der Zeit immer besser den Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Obendrein wurde hier – als Nebeneffekt – auch ein finanzieller Erfolgt im Sinne einer Gesamteinsparung im System erzielt.

Für welche kommunalen Herausforderungen stellt Agilität ein Lösungskonzept dar?

Neben knapper werdenden Budgets stehen Verwaltungen zusätzlich immer breiteren und höheren Erwartungen der Bürger/innen bei einem gleichzeitig komplexer werdenden regulatorischen Umfeld (zB Datenschutzgrundverordnung). Neue Formen der Partizipation, leichter Zugang zu Informationen sowie zeitnahe, bürgernahe und transparente Entscheidungen werden gesellschaftlich immer lauter eingefordert und von der Politik als Ziel vorgegeben.

Agilität hilft dort, wo aufgrund der hohen Komplexität starre, hierarchisch geprägte Silostrukturen an ihre Grenzen stoßen und wo eine noch stärkere BürgerInnen-Orientierung Platz greifen soll. Agilität ist – zumindest ist erster Linie – kein Einsparungsmodell.

Beim Bewältigen neuer Aufgabenstellungen setzen wir in der traditionellen Verwaltungswelt meist ein Projekt auf und gehen – obwohl wir es eigentlich besser wissen – davon aus, dass:

• Der Auftraggeber weiß was er will;
• die Verwaltung weiß, wie sie es lösen wird;
• die Rahmenbedingungen über den Projektverlauf stabil bleiben.

Die Rahmenbedingungen, wie beispielsweise das Vergaberecht, setzen ebenfalls auf diesen Annahmen auf. Die Praxis lehrt uns dann oft das Gegenteil: Oft erkennt der Auftraggeber erst im Projektverlauf seine genauen Bedürfnisse. Ebenso kann die Verwaltung nur schrittweise definieren, wie die Aufgabenstellung im Detail gelöst werden kann. Zudem bleibt auch die externe Projektumgebung in den wenigstens Fällen unverändert.

Die traditionelle Methode beinhaltet eine präzise Planung im Vorhinein. Danach folgt die Abarbeitung, die bei komplexen Projekten Jahre in Anspruch nehmen kann. Ist alles fertiggestellt, kommt der „Big Bang“ zum Stichtag des Echteinsatzes. Viele agile Methoden kommen aus der Software-Entwicklung und sehen – im Sinne einer agilen Arbeitsweise – ein gegenteiliges Vorgehensmodell vor. Nach welchem Prinzipien komplexe Herausforderungen gelöst werden können, zeigt Abbildung 3. Agile Methoden wie Scrum, Design Thinking, Lean Startup, Iterative and Incremental Development, Rapid Prototyping etc. basieren allesamt darauf.

Kann Agilität nur im Großen und Ganzen implementiert werden oder gibt es so etwas wie Agilität „light“?

Agiles Arbeiten bedarf einer entsprechenden Grundhaltung und setzt damit jedenfalls auf einer Veränderung der Führungs- und Unternehmenskultur auf. Wie eingangs erwähnt braucht es als Grundvoraussetzung

• ein positives Menschenbild, wo Menschen mit all ihren Potenzialen gesehen werden,
• die Grundhaltung, dass kollektive Intelligenz besser ist als der intelligenteste Mensch sowie
• die Wahrnehmung von Organisationen als „lebendige“ soziale Systeme.

Der nächste Schritt ist das Auseinandersetzen mit neuen Arbeitsweisen und Innovationskultur, damit ein Zielbild für agiles Arbeiten in der Gemeinde im Austausch mit Führungskräften der Verwaltung, MitarbeiterInnen, Politik und Interessierten der Gemeinde entwickelt werden kann.

Sodann können einzelne agile Methoden und Tools prototypenmäßig ausprobiert werden. Stellen sich diese als nützlich heraus, können sie sinnvoll in Prozesse und Strukturen integrieren werden.

Wichtige Rahmenbedingungen für den Weg zu mehr Agilität sind räumliche Möglichkeiten für Zusammenarbeit und qualifizierte motivierte MitarbeiterInnen, die experimentierfreudig sind, neue Arbeitsweisen auszuprobieren. Dazu brauchen diese die notwendige mentale und finanzielle Unterstützung des Managements sowie Freiräume – in gedanklicher und räumlicher Hinsicht – zur Umsetzung.

Auf den Punkt gebracht bedeutet agiles Arbeiten:

• Das Ganze in den Blick nehmen,
• cross-funktionale Teams bilden
• und die Anspruchsgruppen einbeziehen.
• Mit überschaubaren Änderungen und Teilergebnissen experimentieren,
• regelmäßiges Feedback von innen und außen verschaffen,
• und das System so immer wieder besser machen.[3]

Dazu braucht es keinen Big Bang. Es kann und soll auch im Kleinen bei der Lösung einzelner Problemstellungen beginnen.

Ist Agilität ein Einsparungsmodell? Nein. Agilität hilft dort, wo aufgrund der hohen Komplexität starre, hierarchisch geprägte Silostrukturen an ihre Grenzen stoßen und wo eine noch stärkere BürgerInnen-Orientierung Platz greifen soll. Kann Agilität zu Einsparungen führen? Ja, als Nebenprodukt bei einer Steigerung der Effektivität in der Leistungserbringung.

[1] https://agile-verwaltung.org/
[2] https://www.karlsruhe.de/iq.de
[3] https://agile-verwaltung.org/was-bedeutet-agile-verwaltung: Veronika Lévesque: „AGILITÄT IN DER VERWALTUNG – eine einführende Übersicht

Dieser Artikel wurde in der Zeitschrift RFG veröffentlicht und steht Ihnen hier zum Download bereit.