12 Prinzipien für Transformation Manfred Höfler Partner Kontaktiere Manfred Dietmar Bodingbauer Partner Kontaktiere Dietmar Google zeigt 3,5 Millionen Einträge zum Begriff »Change Management«. Auf Amazon finden Sie 50.000 Bücher, die sich mit dem Management von Change beschäftigen. Eine beachtliche Menge an Wissen über Modelle, Tools, Fallbeispiele und zig Tipps für Führungskräfte. Und trotzdem scheitern zwei Drittel aller Change-Initiativen. Wir haben versucht, die Essenz für erfolgreiches Gestalten von Change-Initiativen in 12 Prinzipien zu verdichten. Überprüfen Sie doch einmal, welche Prinzipien in Ihrem Vorhaben relevant waren und worauf keine Aufmerksamkeit gelegt wurde. Wir sind auf Ihr Feedback gespannt. Emotionale Veränderungsenergie wecken Damit relevante Transformationen ins Laufen kommen, braucht es starke Veränderungsenergie. Diese entsteht über eine positive emotionale Betroffenheit wichtiger Schlüsselpersonen – getrieben von einer gewissen »Angst«, mit bestimmten Entwicklungen nicht mithalten zu können, oder von einer Sehnsucht nach neuen Lösungen für anstehende Herausforderungen der VUCA-Welt. Emotionale Betroffenheit und Veränderungsenergie entstehen vor allem durch offene Kommunikation – beispielsweise unmittelbarer Dialog mit Kunden, Anwendern, Partnern sowie offener Austausch mit Mitarbeitern über Unternehmenshierarchien hinweg. Von Beginn an »inside and outside the skin« arbeiten Erfolgreiche Change-Prozesse benötigen Aufmerksamkeit gleichermaßen bei Sichtbarem, wie Strukturen, Prozessen, Systemen etc. – wir nennen es »outside the skin« – als auch bei Dingen, die nicht gleich sichtbar sind, wie Verhalten, Glauben, Annahmen etc. – das ist, was wir »inside the skin« nennen. In- und Outside-Prozesse müssen gut getaktet gleichzeitig laufen, damit inhaltliche Fortschritte und psychosoziale Entwicklungen in einem guten Rhythmus sich wechselseitig anreichern und positiv verstärken. Neues rasch erlebbar machen Kurzfristige Erfolgserlebnisse sind der Treibstoff für nachhaltige Entwicklungen und aus drei Gründen wichtig: Sobald wir in einem überschaubaren Zeitraum etwas geschafft haben, schüttet unser Gehirn Dopamin aus. Darüber hinaus passiert Lernen nur über Ausprobieren und Auswertung der gemachten Erfahrungen. Drittens liefern kurzfristige, geschäftlich relevante Erfolgsgeschichten allen Change-Skeptikern und abwartenden oder indifferenten Mitarbeitern Vertrauensbeweise dafür, dass die Veränderungen sinnhaft und durchführbar sind. Diese spürbaren Erfolge können über Sprints, Rapid Results oder Prototyping neuer Konzepte entstehen. Vorsicht ist aber vor sogenannten Quick Wins angebracht, wenn diese nur oberflächliche Symptombehandlungen sind. Sinn stiften und Glaube an die Zukunft wecken Menschen wollen Teil einer attraktiven Zukunft sein. In diesem Bestreben lassen sich viele vom gemeinsamen Purpose, das heißt dem Sinn hinter dem Unternehmen, der organisatorischen Einheit oder des Projekts, leiten. Daher brauchen kraftvolle Change-Initiativen Aktivitäten, die die Arbeit von Schlüsselpersonen an einem gemeinsamen, sinnstiftenden Purpose und einer attraktiven Vision umfassen. Wohlwissend, dass in einer VUCA-Welt die Zukunft immer anders aussieht, als man erwartet, brauchen wir alle glaubwürdige und ansprechende Zukunftsbilder, um uns mit positiver Energie für Neues einsetzen und den Komfort vergangener Erfolgsmuster aufgeben zu können. Menschen beim Übergang unterstützen Bei den meisten Menschen ist das Gehirn auf Bewährtes und Bekanntes programmiert – begeisterte Abenteurer und wilde Innovatoren sind in der Minderzahl. Ergebnisse der Gehirnforschung zeigen, dass Bedrohungen durch Unsicherheit über die Zukunft, mehr Fremdbestimmung, Veränderungen der gewohnten Umgebung oder des sozialen Status im limbischen System zu einer emotionalen Überreaktion führen (»Fight or Flight«). Deshalb muss wirksames Change Management bewusst Hilfe leisten, Menschen vom Alten ins Neue zu führen. Gute Kommunikationsprozesse, Führung und Unterstützung beim Loslassen von alten Mustern und beim Lernen sind dabei hochrelevante Maßnahmen, um Menschen in ein Veränderungsvorhaben mitzunehmen. Damit kann Widerstand auch als Ressource gesehen werden, die es gut zu nutzen gilt. Das Gefühl der Gemeinschaft stärken Schon vor Jahrtausenden haben sich Menschen in »Stämmen« organisiert und in der Gemeinschaft Sicherheit und Schutz gesucht. Nimmt das menschliche Gehirn auch im organisationalen Umfeld positive Gemeinschaft wahr, wird das Glückshormon »Oxytocin« ausgeschüttet. Deshalb müssen gerade im Change, ähnlich wie im Sport, Situationen herbeigeführt werden, in denen Gemeinschaft erlebbar wird. Nur so können Hochleistungen erbracht, Herausforderungen bewältigt und positive Energien geweckt werden. Team-Events in Projekten, Team-Klausuren mit Führungskräften und bewegende, involvierende Großveranstaltungen mit allen Betroffenen geben das Gefühl, Teil einer Community zu sein. Deshalb sind auch im Change oft notwendige Trennungsprozesse oder Neustrukturierungen von Organisationseinheiten immer mit größtmöglicher Transparenz und Sensibilität zu gestalten. Bewegung von Freiwilligen mit positiver Energie initiieren Bewegungen entstehen über Leitideen und Personen, die es schaffen, Sehnsüchte zu wecken, als Vorbilder zu agieren und vor allem Mitwirkende zu gewinnen. Change-Initiativen brauchen von Beginn an intrinsisch motivierte Pioniere, die sich auch gegen das aktuell dominante Meinungsbild für eine Sache einsetzen. Weiters sind Freiwillige nötig, die an konkreten Projekten mitarbeiten, ohne dabei an einen Karriereschub oder Belohnungen zu denken, und die auch bereit sind, die »extra mile« zu gehen. Bunte, aus Freiwilligen zusammengesetzte Change-Teams sind das Fundament für Bewegungen. Damit diese im organisatorischen Umfeld wirken, braucht es gleichzeitig eine positive Mobilisierung der klassischen Führungsstruktur in einem Top-Down-Verfahren und Initiativen, die nach den Prinzipien von Grassroots-Bewegungen agieren. Unterstützen und challengen Sie diese Grassroots, damit aus diesen nicht eine Sekte mit »Tunnelblick« wird. Blockaden beseitigen Wandel bedeutet auch Loslassen und Blockaden lösen. Damit sich neues Verhalten etablieren kann, ist oft die Befreiung von bestehenden Grenzen erforderlich. Vor allem beliebte Managementsysteme (MbO, Planung und Controlling, Karrieresystem etc.) und bestehende Strukturen (Silos mit hoher Arbeitsteiligkeit, Gremien und Meetings, komplexe Matrix etc.) behindern ganz stark sinnvolle Erneuerungen. Change bedeutet deshalb auch, neue Rahmenbedingungen für zukunftsfähiges Verhalten zu schaffen, die Organisation von Regelwerken zu entrümpeln und manchmal auch radikale Strukturerneuerungen anzustoßen. Für stabile Elemente sorgen Ohne stabile Elemente stiftet Change nur Chaos. Die Kunst der wirkungsvollen Transformation ist es, Bewegung herbeizuführen und gleichzeitig Sicherheit durch stabile Elemente zu schaffen. Diese sind nötig, damit Menschen und Organisationen sich auf den Weg der Erneuerung einlassen können. Beispiele für stabilisierende Elemente im Change sind: Prinzipien und Werte, eine attraktive Vision, authentisch agierende Führungspersonen, Kommunikationsevents, temporäre Strukturen, stabile Team-Zusammensetzungen oder ein paar zentrale Spielregeln. Ein gut gestaltetes Wechselspiel zwischen Stabilität und Veränderung bedarf laufender Reflexionsprozesse und der Bereitschaft der Führung, Change als persönlichen und organisationalen Lernprozess zu sehen. Konsequent Führung betreiben Führungskräfte nehmen bei Transformationen zentrale Rollen ein: Top-Führungskräfte müssen selbst Klarheit über die Vision des Wandels haben, die Zukunftsausrichtung konsequent vertreten und für die notwendigen Freiräume und Rahmenbedingungen sorgen. Für wirkungsvollen Change müssen mittleres Management und Top-Führungskräfte auch bereit sein, selbst zu lernen, sich im Mindset und Verhalten weiterzuentwickeln, und auch neue Rollen zu übernehmen. Wirksames Change Management erfordert fast immer auch konsequente Führungsentwicklung und das Coaching von individuellen Entwicklungen bei Schlüsselpersonen, denn die Führungskräfte aller Ebenen werden als Gradmesser für die Ernsthaftigkeit des Wandels gesehen. Sie stehen damit voll im Rampenlicht und sind gleichzeitig Betroffene. In Lernschleifen agieren Soziale Systeme können nicht redesigned oder über exakte Projektplanung verändert werden. Deshalb braucht es ein Agieren in Lernschleifen: Interventionen sind absichtsvoll zu setzen und die Ergebnisse von Maßnahmen werden in der Folge konsequent ausgewertet, um darauf aufbauend erneut Interventionen zu setzen. Change-Initiativen brauchen zwar sinnstiftende Ambitionen und eine grobe Roadmap, um kürzer getaktete Schritte danach zu orientieren und konkretes Tun laufend über Reviews und Retrospektiven auszuwerten. Eine Change-Roadmap ist deshalb kein Projektplan, sondern eine flexibel anzupassende Vorhabenskizze. Auf bestehenden Ressourcen aufbauen Entwicklung braucht Stärken und Ressourcen, auf die man setzen kann. Jedes soziale System hat besondere Qualitäten, warum es im Umfeld bisher lebensfähig war. Diese und die Ressourcen von Schlüsselpersonen gilt es, in einem Veränderungsprozess bewusst zu machen und als Quelle für sinnvolle Veränderungen zu nutzen. Gleichzeitig braucht es den scharfen Blick auf für die Bewältigung der Zukunftsherausforderungen nötige Ressourcen, damit diese rasch im erforderlichen Ausmaß aufgebaut beziehungsweise in die Organisation geholt werden können. Auf den Geschmack gekommen? Melden Sie sich zum Newsletter an! Newsletter Möchten Sie mehr erfahren? Kontakt