ICG - AT

Emotionale Veränderungsenergie wecken

Organisationen versuchen tendenziell, ihren aktuellen Zustand beizubehalten – vor allem, wenn die jetzige Situation komfortabel erscheint. Zusätzlich sind häufig Führungskräfte und Mitarbeiter:innen mit dem Tagesgeschäft sehr stark eingedeckt. Daher stellt sich immer wieder die Frage: Wie kann es gelingen, Energie für unser Veränderungsvorhaben zu gewinnen?

Hierfür kann man drei Quellen von Energie anzapfen. Die erste ist die „Weg-von-Energie“: Diese weckt man, indem man die Frage nach dem „Warum sollen wir uns verändern?“ beantwortet. Auch wenn das, was wir bisher gemacht haben, in der Vergangenheit passend war, so hilft es, sich gemeinsam aktuelle Entwicklungen zu vergegenwärtigen, um zu erkennen: „Ja, wenn wir zukünftig noch erfolgreich sein wollen, müssen wir uns verändern!“ Für diese emotionale Betroffenheit helfen Benchlearning-Reisen, Kund:innenforen und offene Gespräche bei Führungskräfteklausuren.

Die zweite Form ist die „Hin-zu-Energie“: Dabei geht es um die Frage „Wohin wollen wir uns entwickeln?“ – also um ein kraftvolles Zukunftsbild. Dieses Zukunftsbild soll attraktiv für alle wichtigen Stakeholder sein: die Kund:innen, die Mitarbeiter:innen und die Führungskräfte. Seine Kraft erhält es dadurch, dass man sich die Zukunft – soweit wie möglich – schon recht konkret ausmalt: Beispielsweise: Welche Leistungen werden wir anbieten? Für wen? Wie? Wie werden wir zusammenarbeiten? Es soll so formuliert und aufbereitet sein, dass Mitarbeiter:innen sagen: „Da schreib ich mich ein! Da möchte ich ein Teil davon sein!“

Die dritte Quelle ist die Antwort auf die Frage „Wie werden wir vom heute zum Zukunftsbild gelangen? Dabei geht es vor allem darum, dass der Prozess für alle realistisch erscheint – nicht zu rasch und überfordernd, aber auch nicht zu langsam und zeitraubend – sodass die Mitarbeiter:innen sagen: „Das trau ich mir zu!“

Letztlich braucht es alle drei dieser Energiequellen, und damit die Antwort auf alle drei Fragen: Warum? Wohin? Wie?

Von Beginn an »inside and outside the skin« arbeiten

Erfolgreiche Change Prozesse brauchen Aufmerksamkeit auf zwei Ebenen. Zum einen auf der Ebene des Sichtbaren – den Strategien, Strukturen oder Prozessen – an denen im Rahmen der Veränderung gearbeitet wird. Dafür werden Analysen durchgeführt, Konzepte – häufig im stillen Kämmerlein ‒ entwickelt und Implementierungen geplant. Wir nennen diese Ebene: Outside the Skin. Also alles was wir mit der Ratio inhaltlich in Projekten erarbeiten und mit Meilensteinen und Aufgabenpaketen zu erreichen versuchen. Viele Vorhaben werden primär auf dieser Ebene geführt und häufig wundert man sich, warum bei der Implementierung so viel Widerstand entsteht.

Der Grund liegt darin, dass oft die zweite Ebene – nämlich Inside the Skin – zu wenig Beachtung findet: hierbei geht es um Emotionen, Grundüberzeugungen, mentale Modelle. In klassischen Projekten werden diese Themen meist erst am Ende, also wenn die Projektergebnisse verkauft werden sollen, wahrgenommen – und dann eventuell als Ursache für Widerstand bezeichnet. Möchte man dies vermeiden, involviert man die Betroffenen recht früh in den Prozess, um zu erkennen, welche Reaktionen die Veränderung auslösen könnte und wie man Emotionen und mentalen Modelle derart einbezieht, dass es ein Miteinander und kein Gegeneinander gibt, und so die Organisation mitzieht.

Gute Instrumente der Inside-the-Skin-Ebene können sein: umfassende Kommunikation von Beginn an, Mitarbeiterworkshops, Soundingboard-Veranstaltungen oder auch Pulse Checks.

Neues rasch erlebbar machen

Veränderungsprozesse wirken deshalb häufig bedrohlich, da man sich in einer Zwischenphase befindet: das Alte gilt nicht mehr und das Neue ist noch nicht da. Das löst Unsicherheit aus – ein Gefühl, das vielen von uns unangenehm ist.

Daher ist es wichtig, das Neue rasch erlebbar zu machen – und zwar mit folgenden drei Resultaten: Zum einen liefern kurzfristige, geschäftlich relevante Erfolge allen Skeptiker:innen Beweise dafür, dass die Veränderungen sinnhaft und durchführbar sind. Zum anderen ist das Ausprobieren die Basis für Lernen und Weiterentwicklung. Manches wird schon funktioniert haben, anderes muss noch nachgeschärft werden. Und zu guter Letzt schüttet unser Gehirn Dopamin aus, wenn wir etwas erreicht haben – dies wirkt als Belohnung und vermittelt positive Gefühlserlebnisse.

Drei gute Gründe also, Neues rasch erlebbar zu machen. Wie kann man dies unterstützen? Durch Sprints, Rapid Prototyping oder auch Rapid Results Projekte. Sprints kommen aus dem agilen Umfeld und sind kurze Zeiträume von ein bis zwei Wochen, in denen bestimmte Ergebnisse erzielt werden sollen. Rapid Prototyping verfolgt die Idee, nicht zu lange mit Konzepten zuzubringen, sondern rasch Dinge auszuprobieren und den Kunden zu zeigen. Und Rapid Results Projekte erfüllen die Idee, Dinge in der Organisation in kurzer Zeit möglich zu machen, die kaum jemand für möglich gehalten hätte, und damit zu beweisen: wir können es!

Sinn stiften und Glaube an die Zukunft wecken

Die meisten von uns engagieren sich nur dann für Veränderungen, wenn wir den Sinn einer Neuausrichtung erkennen oder einen persönlichen Nutzen verspüren. Gestalter:innen von Change-Initiativen brauchen deshalb ein attraktives und vor allem glaubwürdiges Zukunftsbild. Nur so bringen sie Mitarbeiter:nnen aus ihrer Komfortzone und entfachen eine positive Energie für Veränderungen.

Damit Zukunftsbilder Kraft geben, müssen sie mehr sein als schöne Slogans oder Zahlenwerke auf Powerpoint. Ein Sog in Richtung Change entsteht, wenn die Betroffenen etwas Positives für sich ableiten können und Vertrauen ins Management haben.

Menschen müssen in ihren Köpfen ein Bild bekommen. Wie schaut die Zukunft für mich aus? Was bedeutet es zum Beispiel, einen sicheren Job zu haben, eine spannende neue Aufgabe zu übernehmen oder neue Lernchancen zu bekommen? Visionen müssen emotionalisieren. Mit Management Buzzwords oder Botschaften wie: „Wir wollen unser EBIT um x Prozent verbessern“ entstehen sicher keine leuchtenden Augen für einen Change.

Auch wenn in unserer VUCA-Welt die Zukunft nicht vorhersehbar und schon gar nicht planbar ist, braucht jeder Change Prozess eine klare Leitidee, wohin die Reise gehen soll. Beim Entwerfen einer Change Vision startet man am besten bei den individuellen Ambitionen einflussreicher Führungskräfte, um dann in einem guten Dialog ein gemeinsames Zukunftsbild für alle Beteiligten zu entwerfen.

Besonders kraftvoll sind jene Change Visionen, bei denen es gelingt, latent vorhandene Sehnsüchte von vielen Menschen in der Organisation aufzugreifen.

Menschen beim Übergang unterstützen

Menschen reagieren unterschiedlich auf Veränderung. Manche lieben Veränderung und sind dann voll in ihrem Element. Andere tendieren eher dazu, Veränderung zu vermeiden oder sind zumindest nicht vorbehaltslos optimistisch.

Ergebnisse der Gehirnforschung zeigen, dass Unsicherheit und Veränderungen der gewohnten Umgebung oder des sozialen Status als bedrohlich wahrgenommen werden und Stress auslösen. Es kann zu einer – für andere manchmal nicht nachvollziehbaren – emotionalen Überreaktion kommen – dem sogenannten „Fight or Flight“ Modus. Dies wird manchmal als Widerstand wahrgenommen. Hier ist es hilfreich , diese oder ähnliche „Phänomene“ als wichtige Signale und als Ausdruck der Veränderungsenergie zu sehen und als Ressource zu nutzen.

In einer Transformationsphase ist es daher wichtig, Stress zu reduzieren und Menschen in der Organisation dabei zu unterstützen, vom „Alten ins Neue“ zu gehen. Das kann durch bewusst gestaltete Kommunikation, Lernangebote oder Coaching erfolgen. Wichtig ist in solchen Situationen auch, wie Führung wahrgenommen wird – idealerweise als Role Model, orientierungsgebend und unterstützend.

Das Gefühl der Gemeinschaft stärken

Schon vor Jahrtausenden haben sich Menschen in „Stämmen“ organisiert und in deren Gemeinschaft Sicherheit und Schutz gesucht. Auch in unseren heutigen Organisationen suchen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter psychologische Sicherheit und soziale Zugehörigkeit in Teams, Gruppen oder Projekten. Aus der Gehirnforschung wissen wir: Immer dann, wenn ich als Mensch soziale Nähe erlebe, schüttet mein Gehirn das Glückshormon „Oxytocin“ aus.

Gerade bei Veränderungen, die tendenziell Verunsicherung oder Ängste auslösen, braucht es positive Team-Erlebnisse, die Sicherheit und soziale Stabilität geben. Es sind vor allem die geschützten Räume, die uns das Erlernen neuer Verhaltensweisen erleichtern.

Typische Formate dafür sind: Projektteams, die selbstgesteuert herausfordernde Ziele verfolgen, gutes Team-Building beim Aufsetzen neuer Teamstrukturen oder „Retreats“ von Führungskreisen, in denen man die „Rollenkorsette“ ablegen kann und sich auf einer persönlichen Ebene begegnet.
Auch Großgruppenworkshops, in denen im Rahmen einer Change Initiative mehrere hundert Menschen einen intensiven Dialogtag in einem großen Raum verbringen, lassen Gemeinschaftsgefühl entstehen und produzieren damit viel Oxytocin.

Change Manager:innen agieren wie gute Trainer:innen im Teamsport: Sie schaffen Situationen, in denen Höchstleistungen erbracht werden können und zugleich Gemeinschaft erlebbar wird.
Und eines sollten wir auch nicht vergessen: Die Art und Weise, wie Trennungen von sozialen Gemeinschaften passieren, hat massive Auswirkungen darauf, ob Veränderungen nachhaltig gelingen oder scheitern.

Eine Bewegung von Freiwilligen mit positiver Energie initiieren

Erfolgreich sind jene Betreiber:innen von Change, die eine Transformation als gemeinsame „Journey“ oder noch besser als eine „Bewegung“ verstehen. Was also ist das Geheimnis erfolgreicher Bewegungen? Sie entstehen über Leitideen und inspirierende Anführer:innen, denen es gelingt, Sehnsüchte bei Menschen für einen Wandel zu wecken. Zumeist sind es starke Persönlichkeiten, die von einer Idee überzeugt sind, die als Vorbilder agieren und denen es gelingt, freiwillige Mitstreiter:innen zu gewinnen. Diese intrinsisch motivierten Pioniere brennen für eine Sache und setzen sich ‒ oft auch gegen das dominante Meinungsbild – mit Überzeugung für eine Leitidee ein. Eine richtige Bewegung entsteht aber erst über die ersten „Fast Follower“. Zumeist sind das Freiwillige, die an konkreten Initiativen mitarbeiten, ohne dabei an einen Karriereschub oder Belohnungen zu denken. Sie sind bereit für eine Sache, die „extra Mile“ zu gehen.

Jede erfolgreiche Change Journey setzt auf bunt zusammengesetzte Initiativteams aus Freiwilligen. Der Change Vordenker John Kotter nennt dieses Netzwerk an Freiwilligen „das 2. Betriebssystem“ einer Organisation. Während das erste Betriebssystem für den operativen Geschäftserfolg sorgt, wirkt das zweiteBetriebssystem als Energiezentrum für sinnvolle Erneuerungen.

Aus einer Bewegung entsteht jedoch nur dann ein nachhaltiger Change, wenn es gelingt, gute Brücken zur traditionellen Organisation zu schlagen. Dafür braucht es ausreichend wechselseitige Wertschätzung und vor allem einige einflussreiche Menschen, die als Brückenbauer und Übersetzer zwischen den beiden Welten agieren.

Blockaden beseitigen

Wandel bedeutet auch Loslassen und Blockaden lösen. Damit sich neues Verhalten etablieren kann, ist oft das Beseitigen von einschränkenden Strukturen erforderlich.  Vor allem beliebte Managementsysteme (wie zum Beispiel MbO und Inividual-Incentives) sowie bestehende Strukturen (zum Beispiel: Silos mit hoher Arbeitsteiligkeit) können sinnvolle Erneuerungen behindern, weil sie bestehende Verhaltensmuster festigen. Obwohl diese meist konzipiert wurden, um ein bestimmtes Verhalten zu fördern, sind sie letztendlich nicht hilfreich, um die neue Ausrichtung – strategisch, kulturell – zu unterstützen. So kann etwa die Einführung von Teamzielen statt Individual-Incentives ein wichtiger Schritt sein, um Einzelkämpfer-Mentalität zu überwinden.

Change Management bedeutet deshalb auch, neue Rahmenbedingungen für zukunftsfähiges Verhalten zu schaffen, die Organisation von Regelwerken zu entrümpeln und manchmal auch radikale Strukturerneuerungen anzustoßen.

Für stabile Elemente sorgen

In Transformationsprozessen bleibt gefühlt oft kein Stein auf dem anderen. Alles verändert sich, nichts scheint mehr Stabilität und Halt zu bieten.

Die Kunst wirkungsvoller Transformation ist es, einerseits Bewegung herbeizuführen und andererseits gleichzeitig Sicherheit durch stabile Elemente zu schaffen. Stabile Elemente sind nötig, damit Menschen in Organisationen sich auf den Weg der Erneuerung einlassen können.

Beispiele für stabilisierende Elemente im Change sind:

• Festbleibende Prinzipien und Werte, eine attraktive Vision oder authentisch agierende Führungspersonen.
• Wichtig auch: Eng getaktete Kommunikationsformate, stabile Teamzusammensetzungen oder ein paar zentrale Spielregeln.
• Ein gut gestaltetes Wechselspiel zwischen Stabilität und Veränderung bedarf laufender Reflexionsprozesse und die Bereitschaft der Führung, Change als persönlichen und organisationalen Lernprozess zu sehen.

Konsequent Führung betreiben

Change kann nicht vom Management „beauftragt“ und nach unten delegiert werden – auch wenn wir das manchmal gerne hätten. Im Gegenteil: die Rolle der Führungskräfte ist ganz zentral für den Erfolg. Dabei geht es um drei wesentliche Aspekte der Führung im Change:

Erstens: Die Führungskräfte müssen selbst ein klares Bild über die Vision und die angestrebten Ergebnisse des Wandels haben.
Zweitens müssen sie diese Zukunftsausrichtung klar vertreten und vorleben – es geht also um Wort und Tat. Die eigene Vorbildwirkung und die Kraft der eigenen Botschaften wird von Führungskräften häufig unterschätzt.
Und drittens sind sie Manager:innen des Wandels – insbesondere müssen sie die notwendigen Freiräume, Ressourcen und Rahmenbedingungen schaffen.

Hilfreich ist dabei eine Haltung des „Selbst lernen Wollens“ und Offenheit für die persönliche Weiterentwicklung. Weniger hilfreich ist eine Haltung des „Ich kann es schon, jetzt müsst es ihr noch lernen“. Tiefgreifende Change Prozesse sind oft mit Veränderungen in den Führungsrollen verbunden: möchte ich beispielsweise mehr Eigeninitiative und Innovation von Mitarbeiter:innen bewirken, muss ich mir überlegen, was ich selbst durch mein Führungsverhalten beitragen kann. Hierfür braucht es auch Offenheit für die eigene Entwicklung und Akzeptanz für Unterstützung wie zum Beispiel Coaching.

In Lernschleifen agieren

„Soziale Systeme – und jede Organisation ist ein solches – sind nicht planbar und beherrschbar wie eine Maschine: wenn ich bei einer Maschine einen bestimmten Knopf drücke, passiert üblicherweise immer das Gleiche – es ist vorhersehbar. Wenn ich aber in ein soziales System interveniere, so hängt die Reaktion des Systems von einer Vielzahl von Faktoren ab und ist prinzipiell nicht vorhersehbar. Im Gegenteil: wenn ich das zweite Mal ein Sparprogramm ankündige, wird – aufgrund der Erfahrungen, die die Organisation beim ersten Mal gemacht hat – die Reaktion eine andere sein.

Detailliert geplantes Design und exakte Projektplanung funktionieren in Veränderungsprozessen also nicht gut. Was es braucht, ist ein kürzer getaktetes Agieren in Schleifen, basierend auf systemischer Logik: eine Intervention, beispielsweise eine Maßnahme, setzen, deren Wirkung beobachten und auswerten – also die Frage „Was lernen wir daraus über die Logik der Organisation?“ ‒ und darauf aufbauend nächste Interventionen setzen.

Natürlich braucht es einen Gesamtplan, eine grobe Roadmap, an der wir uns orientieren können. Das konkrete Tun allerdings passiert in Schleifen:  es ist laufend – zum Beispiel über Reviews und Retrospektiven ‒ auszuwerten und anzupassen.

Auf bestehenden Ressourcen aufbauen

Die Frage der Ressourcen in Veränderungsprozessen hat mehrere Aspekte:

Erstens: Erfolgsmuster als Ressourcen
Veränderung ist grundsätzlich leichter, wenn nicht alles bisherige „schlecht“ und zu verändern ist. Sehen wir stattdessen einmal hin: Was hat uns bisher erfolgreich gemacht? Einige Fähigkeiten oder Muster müssen wir sicher über Bord werfen. Aber welche sollten wir auch beibehalten und auf ihnen aufbauen? Dieser Blick auf Stärken nimmt Angst und gibt mehr Sicherheit und Vertrauen, dass wir die Veränderung schaffen können.

Zweitens: Pioniere suchen
Oft ist das Neue in der Organisation bereits vorhanden, aber noch nicht gut sichtbar: Vielleicht wird in einem Team bereits nach agiler Logik gearbeitet; in einem Bereich werden bereits innovative Methoden angewendet; einzelne Führungskräfte agieren bereits in der Logik, die es braucht. Diese „Pionierbereiche“ sollen sichtbar gemacht werden. Darauf kann man aufbauen und daraus lernen.

Und schließlich gilt es zu identifizieren, wo die personellen Ressourcen für die Veränderung liegen: Auf welche Fähigkeiten welcher Personen können wir im Change ganz besonders setzen? Wie können diese zu Mitstreitern und Trägern des Change werden? Und welche neuen Ressourcen müssen wir aufbauen bzw. in die Organisation holen?