Sie kennen sicher Situationen wie diese: Die Stimmung im Team ist eigentlich gut, aber manchmal gibt es spitze Bemerkungen oder Anspielungen, etwa wenn ein Kollege wieder einmal alles dreimal wiederholt und das Meeting unnötig aufhält, oder eine Kollegin wieder einmal nicht hält, was vereinbart wurde. Eigentlich schätzen Sie sich im Team, aber es gibt schon das eine oder andere Thema, wo eine Rückmeldung gut täte. Das Problem dabei: Wenn Sie ein Feedback-Gespräch oder ein Team-Feedback vorschlagen, hält sich die Begeisterung in Grenzen. Warum eigentlich, wo doch bekannt ist, dass Feedback extrem wichtig ist für gute Zusammenarbeit im Team, individuelle und Teamentwicklung und damit gute Leistung. Das Problem an Feedback: Es ist oftmals kaum wirksam. Das hat mehrere Gründe. Einer davon: Das „Praise Sandwich“:  Kritisches oder negatives Feedback wird in Lob verpackt. Der Haken daran: Selektives Hören führt dazu, dass der kritische Hinweis nicht wirklich wahrgenommen wird und nur das Positive hängen bleibt – und somit eher zu Bestärkung des Verhaltens als zu Verhaltensveränderung führt. Ein weiterer Grund, wie Joe Hirsch in „The Feedback Fix“ ausführt: Feedback ist vergangenheitsbezogen. Insbesondere bei negativem Feedback kann das dazu führen, dass ein Gefühl der Hilflosigkeit entsteht: Man kann nichts mehr daran ändern,  weil es in der Vergangenheit liegt. Dies kann negativen Stress verursachen. Die Folge ist ein defensiver statt eines offenen, kreativen mentalen Zustands – Lernen und Entwicklung ist da nicht gut möglich.

Wir geben Feedback und bitten um Feedback, um nachhaltige positive Veränderung von Verhalten und Mindset zu bewirken. Es ist eine zukunftsorientierte, statt einer rückblickenden Perspektive. Dies gilt es daher auch beim Feedback, oder besser: Feedforward, zu beachten. Das heißt Rückmeldungen oder Fragen so zu formulieren, dass sie in die Zukunft gerichtet sind. Wichtig dabei ist aber auch die „klassischen“ Feedback-Regeln zu beherzigen:

  • Kein Bewerten der anderen Person oder Vorschreiben eines bestimmten Verhaltens, sondern Beschreiben der eigenen Wahrnehmungen.
  • Beziehungsorientiert – „wie ich dich in unserer Zusammenarbeit erlebe“ – statt mechanistisch „wenn du so agierst, reagiert Person XY immer so …“
  • So konkret, so spezifisch wie möglich beschreiben – keine allgemeinen Aussagen, die wenig weiterhelfen.

Der anderen Person, bildlich gesprochen, einen Blick in den Spiegel und so neue Perspektiven auf sich anzubieten. Impulse anbieten, das Positive zu verstärken und möglicherweise in anderen Zusammenhängen, Situationen anzuwenden.

Feedforward muss kein langes Gespräch sein, sondern kann sehr kompakt erfolgen. Wichtig ist vielmehr, von Herzen zu sprechen, wenn es um das Spiegeln der Qualitäten, aber auch der haltungs- oder verhaltensbedingten „Beschränkungen“ geht, die man an der anderen Person wahrnimmt. Bewährt haben sich für die Vorbereitung und Durchführung von Feedforward etwa folgende, einfache Fragen:

  • Was schätze ich an dir ganz besonders? Was zeichnet dich aus? Wo/wie erlebe ich deine Beiträge als wertvoll und hilfreich?
  • Um weiterhin gut zusammenzuarbeiten, die Herausforderungen der nächsten Monate gut bewältigen, gemeinsam die Zukunft gut zu gestalten …
    • Wovon würde ich mir mehr wünschen?
    • Was solltest du jedenfalls beibehalten?
    • Wovon wäre weniger als jetzt hilfreich?

Und dann gilt es „nur“ mehr: Zuhören, erforschend nachfragen, die Hinweise im Sinne von „ja, und“ statt „ja, aber“ annehmen und weiterentwickeln. Feedforward ist ein Geschenk. Gutes Gelingen beim Schenken und Beschenkt werden.

Die Toolbeschreibung finden Sie hier.