ICG - AT

Schwierige Entscheidungen in herausfordernden Situationen zu treffen zählt zu den Schlüsselaufgaben von Führungskräften. Viele Organisationen (aber auch die Politik) klagen darüber, dass Entscheidungen zu langsam oder gar nicht fallen, jedoch ist es wichtig, am Anfang eines Prozesses schnell ins Tun zu kommen.

Meist verlassen sich Führungskräfte auf einige wenige Entscheidungsmodi: Einzelentscheidung (mit oder ohne Einbeziehung anderer durch Konsultation) oder Teamentscheidungen durch Konsens oder Mehrheit (z. B. im Management-Team). Situationsbedingt sind diese Verfahren aber nicht immer sinnvoll und effizient.

Grenzen gängiger Entscheidungsmodi

In komplexen Situationen und bei Entscheidungen großer Tragweite stoßen Einzel- oder Mehrheitsentscheidungen an ihre Grenzen: Häufig gelingt es Führungskräften nicht immer die ganze Komplexität zu erfassen und abzudecken – dann braucht es eine intensive Einbeziehung von ExpertInnen. Zudem werden Mehrheitsentscheidungen oftmals nicht von allen mitgetragen, im Gegenteil: Es gibt immer jene, die die Entscheidung nicht wirklich mit Commitment tragen und ihr sogar entgegenwirken.

Ein Beispiel: Denken Sie an eine anstehende, wichtige Entscheidung. Zum einen soll sie von allen mitgetragen werden – eine Teamentscheidung, zum anderen ist kein Konsens (also Zustimmung aller) zu erwarten.

Listen Sie nun die Entscheidungsalternativen auf:

Alternative 1: ________________

Alternative 2: ________________

Alternative 3: ________________

Welches Ergebnis würde eine Abstimmung im Team erzielen? Folgende Annahme:

Das Problem einer Teamentscheidung ist, dass Sie als Führungskraft wenig darüber wissen, wie diejenigen, die nicht für die mehrheitlich favorisierte Alternative gestimmt haben, dieser tatsächlich gegenüberstehen: Gleichgültigkeit, Ablehnung oder fehlendes Commitment? Gerade diese Frage ist aber für eine erfolgreiche Umsetzung entscheidend!

Den „Buy-In“ stärken durch Konsententscheidungen (statt Konsens)

Abseits der Frage, wer welche Alternative bevorzugt, ist es ebenso wichtig zu wissen, wie stark der Widerstand gegen die anderen Alternativen ist. Dabei hilft Ihnen ein Punktesystem (jeweils 1 bis 10 Punkte), bei dem alle Beteiligten die einzelnen Alternativen hinsichtlich „Widerstand“ oder „Bedenken“ bewerten. Folgendes Ergebnis ist dabei denkbar:

Auch wenn Alternative 3 geringfügig weniger aktive Zustimmung hat, stößt sie jedoch auf weniger Widerstand als Alternative 1. Hinsichtlich einer Umsetzung ist somit ein viel höheres Commitment zu erwarten. Dies ist der entscheidende Punkt wo herkömmliche Entscheidungsmodi versagen.

Eine regelmäßige, kritische Betrachtung aller Entscheidungen ist aber gewiss notwendig. Haben sich die Entscheidungen bewährt? Sind die Grundlagen auf deren Basis sie getroffen wurden noch aktuell oder hat sich eventuell das Umfeld verändert?

Wie man mit „Konsent“ entscheidet (nicht Konsens)

1. Einigkeit über das Gesamtziel – was ist es, was wir erreichen wollen? Alle weiteren Entscheidungen messen sich daran.
2. Formulieren Sie Aktionsvorschläge, die diesem Ziel dienen könnten.
3. Bitten Sie um Einwände für jeden Vorschlag. Wenn es keine Einwände gibt, ist „Konsent“ erreicht und der Vorschlag ist angenommen.
4. Einwände sind darin dann zu erheben, wenn der Vorschlag nicht dem vereinbarten Gesamtziel dient oder wenn es Möglichkeiten zur Verbesserung des Vorschlags gibt. Diese Einwände sind unerlässlich, um eine Kultur zu fördern, in der sie als „Geschenke“ und als Chance zur Verbesserung anerkannt werden.
5. Wenn der Vorschlag durch Einbeziehung der Einwände verbessert werden kann, tun Sie dies und durchlaufen Sie den Prozess erneut, bis Sie die Zustimmung erhalten haben.
6. Das Ziel ist nicht Perfektion. Implementieren Sie, wenn der Vorschlag gut genug für jetzt ist und sicher genug um ihn auszuprobieren.

Dies ist eine vereinfachte Version. Für weitere Informationen siehe z.B. https://sociocracy30.org 

Entscheidungsfindung durch „Systemisches Konsensieren“ vereinfacht

1. Fragen Sie nach Widerstandspunkten für jeden Vorschlag. Dies kann z.B. durch Heben von einer oder zwei Händen oder durch Geben von 1–10 „Widerstandspunkten“ geschehen.
2. Fassen Sie den Widerstandspunkt für jeden Vorschlag zusammen und wählen Sie den Vorschlag mit dem geringsten Widerstand aus.
3. Die Nullvariante (beibehalten des Status Quo) soll ebenfalls mit Widerstand bewertet werden.

Weitere Informationen finden Sie unter: http://www.sk-prinzip.eu/