So wird man ein attraktiver Arbeitgeber Franz Schwarenthorer Managing Partner Contact Franz Monika Meirer Partnerin Contact Monika Wie authentische Führung, eine attraktive Organisationskultur, ein sinnstiftender Purpose und eine ernstgemeinte Beschäftigung mit Nachhaltigkeit die Basis für eine wirkliche Differenzierung als attraktive/r ArbeitgeberIn bilden können. Ganz gleich, ob wir aktuell Organisationen aus Industrie, Dienstleistungsbereich, Gesundheitsbranche, öffentlicher Verwaltung oder Universitäten begleiten, so manche Fragen beschäftigen alle: 1. Wie kann es uns gelingen, MitarbeiterInnen zu gewinnen? Es gilt, den demographischen Wandel zu bewältigen, der in den nächsten fünf bis zehn Jahren eine große Pensionierungswelle mit sich bringt und damit die Notwendigkeit – je nach Organisation – zehn bis dreißig Prozent an MitarbeiterInnen und Führungskräften nachzubesetzen. Weiters gilt es, den enormen Bedarf zu decken, der durch das „Wiederanspringen“ der Wirtschaft ausgelöst wurde und damit die Wachstumspläne auch nur annähernd zu erfüllen. Nicht wenige Unternehmen müssen bereits Aufträge ablehnen oder sind erst in vielen Monaten „lieferfähig“. 2. Wie kann es uns gelingen, das vorhandene Team zu halten und deren Kompetenzentwicklung voranzutreiben? Die durch Covid-19 ausgelösten Änderungen in der Arbeitswelt haben die Ansprüche von ArbeitnehmerInnen stark in Richtung Arbeitszeitflexibilität und Arbeitsortflexibilität (Stichwort Telearbeit) verändert und in manchen Branchen sogar eine „Flucht“ ausgelöst – wie zum Beispiel in der Gastronomie und Hotellerie. Gleichzeitig zeichnet sich aber ab, dass in wenigen Jahren schon ganz andere Kompetenzen gebraucht werden – viele sprechen daher von Kompetenzumbau. Dabei stellen sich folgende Fragen: Welchen Kompetenzerwerb trauen wir unseren jetzigen Leuten zu? Welche Offenheit bringen die derzeitigen MitarbeiterInnen einer Fortbildung entgegen? Welche Kompetenzen müssen wir sogar von außen holen? 3. Wie machen wir uns attraktiv für neue Generationen? Generell in der Gesellschaft, aber vor allem bei jüngeren Generationen sind gravierende Einstellungsänderungen festzustellen: Bedarf nach Sinn in der Arbeit, Erwartungen wie „Arbeiten auf Augenhöhe“, „Work-Life-Blending“, „Less Work – more life“… machen es immer herausfordernder, als attraktive/r ArbeitgeberIn wahrgenommen zu werden. 4. Wie gehen wir mit dem Thema Nachhaltigkeit um? Nachhaltigkeit ist nun auch in der Wirtschaft angekommen: man blicke hier zum Beispiel auf die Sustainable Development Goals. Diese Ziele werden zwar nicht notwendigerweise aus Überzeugung der HandlungsträgerInnen umgesetzt, sondern häufig aufgrund gesetzlicher Vorgaben (z. B. zu Treibhausgasreduktionen) und weil vor allem zwei zentrale Stakeholder diese einfordern: KundInnen fragen verstärkt nach den Maßnahmen in Richtung „reuse, recycle, reduce, repair“. (Potenzielle) Mitarbeitende wollen den Purpose der Organisation erkennen können und damit die Beiträge der Organisation zur Gesellschaft. Die Beantwortung dieser Fragen stellt enorme Herausforderungen für die Führung dar. Was also tun? Gleich vorweg: Was nicht funktioniert, ist Alibi-Aktionen zu setzen – diese werden sehr schnell entlarvt. Stattdessen braucht es eine gehörige Portion Authentizität der Führung, eine inspirierende Organisationskultur und eine ernstgemeinte Positionierung als attraktive/r ArbeitgeberIn. HR (k)ein Change-Treiber? Viele Führungskräfte sehen den Lead primär im Bereich der Human Resources (HR), weshalb Personalverantwortliche immer öfter am Tisch der GeschäftsführerInnen und Vorstände Platz nehmen. Die primäre Aufgabe der Personalabteilung ist es aber, die Rahmenbedingungen bereitzustellen: In Inhalt und Entlohnung attraktive Jobs mit Entwicklungsperspektive, eine flexible Arbeitsumgebung mit zeitgemäßen Gleitzeit- und Telearbeitsregelungen, einen passenden Einsatz agiler Arbeitsmethoden und Organisationsformen. Unternehmenskultur als Führungsverantwortung All dies stellt das Spielfeld dar. Wie dieses jedoch bespielt wird, hängt maßgeblich von der Führung ab. Verstehen sich die Führungskräfte als „supportive leaders“, damit die MitarbeiterInnen alle gebotenen Möglichkeiten auch nutzen und ihre Potenziale entwickeln können? Gestalten sie einen Nährboden der Wertschätzung und psychologischen Sicherheit, in der sich Werte wie Verantwortung, Offenheit, Transparenz und Verbindlichkeit gut entfalten können? Führung bedeutet vor allem „Lenkung von Aufmerksamkeit“. Im Zusammenhang mit Kulturentwicklung ist es die Aufgabe der Führungskraft, die Aufmerksamkeit der MitarbeiterInnen auf „Haltungen und Verhaltensweisen“ zu lenken: auf solche die hilfreich sind, um die gemeinsamen Ziele zu erfüllen und daher gestärkt werden sollten; und auf solche die dafür hinderlich sind und daher nicht mehr gezeigt werden sollten. Führungskräfte erleben wir häufig eher unsicher und unerfahren im „weichen Thema“ Organisationskultur. Von vielen wird daher der von ICG entwickelte Culture Transformation Canvas sehr geschätzt, der bei der Analyse der Ist-Kultur sowie bei der Festlegung einer gewünschten „Soll-Kultur“ und bei der Festlegung von Maßnahmen unterstützt. Neben authentischer Führung und Kulturarbeit ist für die Positionierung als attraktive/r ArbeitgeberIn die ernsthafte Beschäftigung mit dem Purpose und dem eigenen Zugang zu Nachhaltigkeit wesentlich. Unternehmen auf Sinnsuche, um Mitarbeitende zu begeistern Der Purpose gibt Antworten auf folgende zwei Fragen: Was wollen wir in die Welt bringen? Was ist unser Beitrag zur Gesellschaft? Es ist MitarbeiterInnen – gerade im „war for talents“ – zunehmend wichtig, für welches Unternehmen sie arbeiten. Sie wollen Sinn in ihrer Arbeit sehen und einen positiven Beitrag zur Bewältigung der Herausforderungen unserer Zeit leisten. Sollte eine Organisation noch über keinen ausformulierten Purpose verfügen, so bietet ein Purpose-Quest eine große Chance, um Interessierte mit grundlegenden Fragen der Organisation vertraut zu machen. Im Kern geht es darum, zuerst den bestehenden Purpose, der vielleicht bisher nicht expliziert wurde, freizulegen und dann den zukünftigen Purpose zu finden. Um den (bisherigen) Purpose heraus zu arbeiten, ist es hilfreich, sich die Ursprungsidee der Gründung der Organisation zu vergegenwärtigen und was die Organisation bisher Sinnvolles bewirkt hat. Beim Finden des zukünftigen Purpose geht es anschließend darum, politische, wirtschaftliche, ökologische und gesellschaftliche Entwicklungen spürbar zu machen und sich – im Hinblick auf die besonderen Stärken der Organisation – die Frage zu stellen: Wozu braucht es uns jetzt und in Zukunft? Dies ist dann die Basis, zentrale Aspekte des Purpose herauszufiltern und zu formulieren. ICG hat zur Purpose-Erarbeitung eine 9-Stufen-Vorgangsweise entwickelt, die die wesentlichen Schritte beschreibt: Nachhaltigkeit als Integrationsfaktor Auch das Thema Nachhaltigkeit muss zukünftig in allen Organisationen eine ernstzunehmende Rolle spielen. In Bezug auf die 17 Sustainable Development Goals der UNO sind folgende Fragen besonders relevant: Was unternehmen wir in Richtung Geschlechtergleichheit und Diversity? Was tragen wir bei, um ein gesundes Leben für alle Menschen jeden Alters zu gewährleisten und ihr Wohlergehen zu fördern? Was unternehmen wir in Richtung menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum? Welche Maßnahmen setzen wir in Richtung Klimaschutz? Was tragen wir bei, um eine inklusive, gleichberechtigte und hochwertige Bildung zu gewährleisten und Möglichkeiten lebenslangen Lernens für alle zu fördern? Das Thema Nachhaltigkeit bietet eine perfekte Plattform, um interessierte MitarbeiterInnen einzubeziehen und trägt dazu bei, eine Kultur des Miteinanders zu entwickeln. Fazit: Purpose und Nachhaltigkeit als harte Währungen am Personalmarkt Der Arbeitsmarkt hat sich zu einem Anbietermarkt entwickelt – das Angebot ist rar. Umso wichtiger ist es für Unternehmen, sich glaubhaft als attraktive/r ArbeitgeberIn zu positionieren. Wesentliche Ingredienzen sind eine ernsthafte (und gleichzeitig attraktive) Auseinandersetzung mit dem eigenen Purpose und den Bestrebungen der Nachhaltigkeit, authentische Führung und eine attraktive Organisationskultur. Unternehmen, die dies für sich erkennen, werden gleichzeitig einen großen Schritt in Richtung lebenswerten Arbeitens und Sinn stiftenden Austauschs gehen. Bei der Begleitung von Organisationen auf diesem Weg kommen wir als ICG stets auch unserem eigenen Purpose ein Stück näher: „Gemeinsam mit unseren KundInnen gestalten wir innovative, anpassungsfähige und sinnstiftende Organisationen, in denen Menschen ihr volles Potenzial entfalten können.“ Auf den Geschmack gekommen? Melden Sie sich zum Newsletter an! Newsletter Möchten Sie mehr erfahren oder die gesamten Toolbeschreibungen (Kulturtransformation bzw. Purpose-Quest) erhalten, dann kontaktieren Sie bitte Franz Schwarenthorer. Kontakt