In der herrschenden Controlling-Logik geht man von der weitgehenden Steuerbarkeit von Organisationen aus. Der jeder Führungskraft bekannte „Managementkreislauf“ mit seinen Dimensionen – Ziele vereinbaren, planen und entscheiden, durchführen, kontrollieren und beurteilen – untermauert diese Annahme. Klassische Lehrmeinungen gehen davon aus, dass man Ziele, Strategien und Budgets nur detailliert ausarbeiten und vorgeben bzw. vereinbaren muss, dann wird das Unternehmen bzw. die Organisation schon in die gewünschte Richtung gehen („What is measuered is done, what isn’t measured, isn’t done“).

Auch in professionell geführten Unternehmen beobachten wir immer wieder dasselbe Phänomen: Einen Engpass bildet häufig das Sammeln und die Aufbereitung von steuerungsrelevanten Informationen. Zwei Ursachen führen dazu: Erstens ist die Verführung der vorschnellen Einordnung und Interpretation groß. Was wir sehen und was wir daraus ableiten, hängt maßgeblich davon ab, wo wir hinschauen und wie wir selbst dies einordnen. Anders gesagt: Welche Brille wir gerade aufhaben und welchen Filter wir anlegen.

Günther Bauer hat in seinem Buch „Einführung in das systemische Controlling“ eine hilfreiche Struktur für die „Selbstbeobachtung“ einer Organisation angeboten und unterscheidet neben der Innen- und Außenperspektive auch die Sach- und Beziehungsebene.

Die zweite Ursache orten wir in der mangelnden Auseinandersetzung über den tatsächlichen Entscheidungsbedarf und der unzufriedenstellenden Aufbereitung der Informationen. Einmalige, außernatürliche Anfragen des Managements führen oftmals dazu, dass diese Sonderberichte und -auswertungen in das Standard-Reporting übernommen werden. Sonderwünsche von Einzelpersonen stärken diesen Effekt und führen oftmals zu einem Wildwuchs – mit der Gefahr, dass das Standard-Reporting explodiert.Quelle: „Beobachtungsraster für systemisches Controlling“ aus Einführung in das systemische Controlling, Bauer, G., 2015

Unsere Lösungsansätze: Führen Sie eine Erhebung aller verfügbaren Reports, Auswertungen und Statistiken durch – Sie werden staunen, wie viel zusammenkommt. Lassen Sie in einem zweiten Schritt die Berichtsempfänger diese nach einem einfachen Verfahren bewerten und zu guter Letzt: Entrümpeln Sie kräftig.

 

Organisationen sind keine „trivialen Maschinen“

Heinz von Förster hat für Organisationen die Unterscheidung zwischen „trivialen Maschinen“ und „nicht-trivialen Maschinen“ beschrieben: Nicht-trivial bedeutet in diesem Kontext, dass es gänzlich unklar ist, welche Wirkung eine bestimmte Intervention tatsächlich auslöst. Eine Intervention, die gestern den gewünschten Effekt gezeigt hat, kann morgen schon in eine komplett andere Richtung gehen und damit kontraproduktiv sein. Das Bild von der direkten Steuerbarkeit einer Organisation ist somit ein reines Wunschbild. Oder anders: Unternehmen sind – das gilt für alle Organisationen – nicht bestimmbar, nicht vorhersagbar, aber lern- und entwicklungsfähig.

Für ControllerInnen (und Führungskräfte im Besonderen) bedeutet dies, im Sinne der „systemischen Schleife“ die Unternehmenssteuerung als eine Abfolge von drei Aktivitäten auszurichten:

  • Beobachten: Fragen, Daten sammeln und aufbereiten
  • Interpretieren: Zuschreibung von Bedeutung – sich ein (gemeinsam getragenes) Bild über die Situation machen
  • Intervenieren: Durch Maßnahmen das Unternehmen zur Verhaltensänderung bewegen
  • Die Wirksamkeit einer Intervention ist jedoch situationsabhängig und daher nicht vorhersehbar
  • Weiterführende Interventionen hängen daher vom „Erfolg“ der vorherigen Intervention ab
  • Beobachten: Was hat die Intervention bewirkt?
  • Interpretieren: Wurde das gewünschte Ziel erreicht? Wo stehen wir jetzt? Können wir so weitermachen oder müssen wir das Vorgehen anpassen?