3 Kraftfelder für wirksames Leadership

Wir leben in einer Welt voller Spannungen – positiven und negativen. Über positive Reibung entsteht Neues, über Sehnsüchte werden Entwicklungen zum Wohl der Menschheit vorangetrieben. Spannungsfelder können uns aber auch kaputt machen. Die gesellschaftlichen Spaltungen sind heute überall sichtbar – im Kleinen, wie im Großen.

Um mit Spannungen konstruktiv umzugehen, brauchen wir mehr denn je energievolles Leadership. Nicht nur ganz oben im Top Management oder in der politischen Führung, sondern bei allen Menschen, die in Führungsrollen schlüpfen oder aktiv Führungsverantwortung übernehmen. Die Führungskompetenz schlechthin ist es, Verbindungen herzustellen, tagtäglich neue Brücken zu bauen und aus These und Antithese zur Synthese zu kommen. Herausforderung dabei ist es, das eigene Ego zurückzunehmen und sich in den Dienst der Sache stellen und der Leitidee einer Organisation zu dienen.
Wir alle kennen Führungskräfte, die in klassischen Rollenkorsetten erstarrt sind oder von den Spannungsfeldern unserer immer komplexeren Organisationen eingefangen wurden. Genauso erleben wir Leader, die sich in ihrer Rolle pudelwohl fühlen, Energie und Empathie ausstrahlen und so etwas wie eine »natürliche Autorität« sind. Was macht den Unterschied?

Führung heißt »Aufmerksamkeit lenken«. Was/Wer nicht meine bewusste Aufmerksamkeit hat, lässt sich nicht führen. Doch solche eine Aufmerksamkeit ist ein seltenes Gut. Da wir in der heutigen Zeit nur über begrenzte energetische, zeitliche und emotionale Ressourcen verfügen, stellt sich automatisch einem jedem die Frage: Was ist mir wirklich wirklich wichtig?
Es sind drei Kraftfelder, die Leadership stärken. Diese helfen Führungskräften, sich auf ihre positive Energie zu fokussieren, Spannungen konstruktiv zu nutzen und kontinuierlich Brücken zu bauen.

Erstes Kraftfeld: Wie ich mich selbst führe

Auch wenn es manchmal weh tut: Als Führungskraft muss ich mich kontinuierlich mit meinen eigenen Spannungsfeldern beschäftigen und lernen, mit ihnen umzugehen. Relevante Fragen dabei sind: Wie gut kenne ich mich selbst? Was weiß ich über meine Antriebsmuster? Wie sehr gelingt es mir, mir selbst über die Schulter zu schauen, in mich selbst hineinzuschauen und mich dabei zu reflektieren? Was brauche ich, um meine Neugierde zu behalten, wie lerne ich über mich und das Leben ständig weiter? Und ganz wichtig: Was bewahrt mich als erfolgreiche Führungskraft davor, in die Narzissmus-Falle zu stolpern?

Zur Weiterentwicklung meiner »Selbstführung« muss jede Führungskraft ihren eigenen Weg finden. Typische Quellen die Selbstführung zu stärken sind: professionelles Coaching, Orte die Selbsterfahrung fördern, gute Gespräche mit Freunden, Meditation oder Rückzugsphasen, in denen ich ganz ich selbst sein kann.

Zweites Kraftfeld: Wie ich Menschen führe

Gute Beziehungen entstehen nicht von selbst. Wie gut gelingt es mir also, mit Menschen authentisch in Kontakt zu treten? Wie empathisch kann ich Interessen von unterschiedlichen Generationen, Kulturen, Motivationslagen verstehen, ohne vereinnahmt zu werden?
Im Grunde geht es bei Menschenführung immer um Vertrauen, also um die Frage, wie gut es mir gelingt, in meinem Umfeld »psychologische Sicherheit« aufzubauen. Ebenso wichtig ist die daraus resultierende Frage, wie verantwortungsvoll ich mit dem geschenkten Vertrauen umgehe. Nur in einer vertrauensvollen Atmosphäre lassen sich Spannungsfelder wie Interessengegensätze, inhaltliche Gegensätze oder emotionale »Beziehungskrisen« konstruktiv auflösen. Und: für authentisches Führen gibt es absolute No Go’s, wie Mikropolitik, Blaming anderer oder Mitjammern, um bei den anderen beliebt zu sein.

Auch bei der Führung anderer geht es darum, sich ständig weiterzuentwickeln. Hierfür ist ein offenes Feedback das Schlüsselelement – keine oberflächlichen Einschätzungen, sondern fundierte Beobachtungen über die Wirkung des eigenen Führungsstils. »Von welchem Verhalten sollte ich mehr zeigen? Wovon braucht es weniger?« sind wichtige Ansätze. Aber auch Fragen, wie: »Was sollte gleichbleiben, weil es besonders positiv wirkt?«, helfen mir in der laufenden Justierung meiner Führungsleistung. Selbst wenn kritisches Feedback im ersten Moment nicht angenehm ist und manchmal sogar verletzend sein kann – Außensichten sind wichtige Impulse zur Stärkung meiner Führungswirkung.

Drittes Kraftfeld: Wie ich Organisationen führe

Führungskräfte müssen beim Führen von Organisationen oft die Kunst des Jonglierens besitzen. So müssen sie tagtäglich die konkurrenzierende Interessen von drei Gruppen gut ausbalancieren: Eigentümer:innen haben Interesse an einer guten Rendite auf ihr eingesetztes Kapital, Kund:innen wollen für ihr Geld eine Top Leistung, und Mitarbeiter:innen erwarten einen gut bezahlten und erfüllenden Job. Keine einfache Aufgabe.

Im Strategischen sind Führungskräfte Gestalter der Unternehmensentwicklung und damit auch Change Manager:innen. Bereits vor 30 Jahren wurde von Peter Senge postuliert: Entwicklungen in Organisationen brauchen »Creative Tensions«. Leadership soll demzufolge aktiv einen Bogen zwischen einer kraftvollen Vision und dem realistischen Blick auf die Gegenwart spannen, um daraus Entwicklungen ableiten zu können.

Moderne Führung erfordert zudem einen bewussten Umgang mit organisationaler Ambidextrie. Es geht um das bestmögliche Management von zwei widersprüchlichen organisationalen Betriebssystemen: Einerseits, der operationalen Exzellenz, bei der es vor allem um Optimierung und Fokus auf Effizienz geht – um aktuelle Ergebnisse zu erzielen. Und andererseits um Innovation, deren oberste Priorität die Entdeckung von Neuem ist – um künftige Erfolge zu erzielen. Die hohe Kunst des Leaderships liegt darin, beiden Betriebssystemen die notwendige Aufmerksamkeit zu schenken und deren Erfolgs-Logiken zu verbinden. Dazu brauchen Führungskräfte ausreichend »Gestaltungsräume« (Zeit, Rituale, soziale Settings) , in denen man »am System und nicht nur im System« arbeiten kann.

Führung ist heutzutage kein einfacher Job. Führungskräfte tun sich dann leichter, mit der Fülle an Spannungsfeldern im Alltag umzugehen, wenn sie sich immer wieder folgende drei Fragen beantworten können:

• Mein Purpose – Was möchte ich bewirken?
• Meine Werte – welche Überzeugungen leiten mich?
• Meine Resilienz – Wie bleibe ich so beweglich, dass ich mich blitzschnell auf neue Gegebenheiten einstellen kann, ohne von überbordenden Spannungen gefangen zu werden.

Welche Antworten haben Sie auf diese Fragen? Ich freue mich über ihr Feedback.