Gekommen, um zu bleiben

In den letzten zwei Jahren konnte vielerorts erprobt werden, was zuvor in man-chen Organisationen noch undenkbar war: Arbeiten von zu Hause, Abstimmung mit Kolleg:innen vorwiegend virtuell.

Nun suchen viele Organisationen nach Vereinbarungen, um das „mobile“ Arbeiten weiterzuführen – um auf äußere Gegebenheiten flexibel reagieren zu können, und um den Wunsch ihrer Mitarbeitenden aufzugreifen und zeitgemäßes Arbeiten zu ermöglichen. Einige unserer Kunden setzen Home Office Regelungen um – wir erleben eine breite Palette von Lösungen: von weiten Leitplanken mit voller Gestaltungsfreiheit bis zum Appell zu maximaler Anwesenheit.

So oder so, wir werden weiter in Mischformen arbeiten: in Präsenz und mobil, mit Menschen, die mit uns vor Ort sind, und anderen, die digital zugeschalten sind. Hybrides Arbeiten ist gekommen, um zu bleiben und erfüllt einen Bedarf:

Fragt man bei Fachkräften nach, zeigt sich, dass eine Kombination halbe-halbe aus Arbeit im Büro und mobiler Arbeit bevorzugt wird. Die Mehrheit möchte zudem an ihren Ergebnissen gemessen werden, nicht an Arbeitsstunden. Flexibilität und Eigenverantwortung ist das Motto.

Führung über Distanz

Wer sich Gedanken macht, sind die Führungskräfte. Vertrauen und Loslassen müssen ist zentrale Punkte: „Wie kann ich über Distanz gut mit meinem Team in Kontakt bleiben? Wirklich erfassen, was sich tut und wo jede Person gerade steht? Wie sehr kann ich vertrauen, dass die Arbeit gemacht wird, was mache ich, wenn das Ergebnis nicht passt? Wie ersetzen wir informellen Austausch? Wie führe ich heikle Gespräche virtuell?“ Diese und ähnliche Fragen hören wir.

Im hybriden Arbeitssetting braucht es zunächst gangbare Wege für Zusammenarbeit und Abstimmung. Solange wir die (hybride) Wahl haben, gelingt im Idealfall, das „Beste aus beiden Welten“ zu nutzen:

• Passende virtuelle Kommunikationsformate, die unterstützen, Abstimmung und Zusammenarbeit fokussiert und strukturiert zu gestalten. Stichwort: „Manches ist virtuell sogar einfacher, klarer, und jedenfalls kürzer, als wenn wir zusammensitzen.“
• Persönliche Treffen, die tatsächlich Raum für Dialog und Austausch geben, um emotionalen Kontakt herzustellen. Diesen brauchen wir, um die anderen als „ganze Personen“ zu erleben, das Team zu „spüren“ und als Gesamtheit zu erleben, zu wissen, wo wir dazugehören.

Entschlacken Sie Meetings also von reinem Informationstransfer – dafür sind Dashboards eine gute Alternative – Information in Echtzeit und für alle jederzeit abrufbar. Widmen Sie die wertvolle Präsenzzeit miteinander für Dialog und Aus-tausch, für gemeinsames Lernen. Und sorgen Sie dazwischen für kompakte, virtuelle Formate mit guter Struktur, die Abgleich ermöglichen und für einen regelmäßigen Kontakt und „Herzschlag“ im Team sorgen.

First connect, then lead

Psychologische Grundbedürfnisse nach Sicherheit, Anerkennung, Zugehörigkeit treten noch mehr zu Tage, wenn Verunsicherung herrscht. Ein Schlüssel beim Führen über Distanz ist das Herstellen des persönlichen Kontaktes. Dieser geht durch das Fehlen der persönlichen Begegnung verloren, dieser „Gap“ will erst überbrückt werden, bevor die eigentliche Führungskommunikation wirksam stattfinden kann: „first connect, then lead“.

Als Führungskraft können Sie einiges tun, um eine virtuelle Umgebung zu bereiten, in der Verbindung möglich wird – kleine Elemente machen den Unterschied:

• Eine kurze Check-in Runde zu Beginn eines Meetings, um über das fachlich-fokussierte hinaus die persönliche Ebene einzubringen und den Kontakt zu stärken – fünf bis zehn Minuten Zeitinvestition, die sich lohnen.
• Eine kurze „www – what went well?“-Runde am Ende eines Arbeitsmeetings, bei der alle reihum zu Wort kommen
• Manche Führungskräfte erlebten sich während Home-office-Phasen geradezu als „virtuelle Flurfunk-ManagerInnen“, die Informationen aktiv um-verteilten. Eine Rolle, die auch jemand aus dem Team einnehmen kann – als „Buddy“ für ein Themengebiet, oder als Host für virtuelle Kaffee-Talks.
• Der informelle Austausch kann durch kleine Rituale am Leben gehalten werden. Am besten, wenn die Ideen zum „Wie“ gemeinsam entwickelt wer-den und aus dem Team kommen, z.B. virtuelle „ein Kaffee mit…“-Einladungen.

Die virtuelle Distanz wirft häufig ein klareres Licht auf offene „Baustellen“ in Organisation und Kommunikation. Themen, die schon zuvor nicht ausreichend scharf geklärt waren, treten in der virtuellen Zusammenarbeit deutlicher hervor, wenn das „Abfedern“ durch Gespräche auf kurzem Weg nicht mehr so einfach möglich ist. Nutzen Sie diese wertvollen Hinweise für anstehende Klärungen:

• Räumen Sie in Meetings und bilateralen Besprechungen Platz ein, um zum Beispiel ein gemeinsames Bild zu Zielen herzustellen, oder Rollen nachzuschärfen.
• Erarbeiten Sie gemeinsam mit dem Team Spielregeln für die hybride Zusammenarbeit – welche Art von Interaktion für welches Thema in welcher Weise, über welchen Kanal? Wie können wir unsere Meetings maximal wertvoll und wirkungsvoll gestaltet werden?

Führung als Unterstützung für Selbstorganisation

Führen auf Distanz bietet auch die Chance, die eigene Herangehensweise an Führung zu betrachten. Denken Sie Ihre Situation als ein „Labor“ für agile Führung: Vertrauen muss aufgebracht werden, dass „die Arbeit gemacht wird“; Loslassen wird erprobt, Verantwortung übertragen, oft „notgedrungen“; Transparenz erweist sich als wesentlicher Faktor, damit alle im Team gleichermaßen an Bord sein können.

Denn – was ist agile Führung? Organisation und Führung so zu gestalten, dass Verantwortung vom Team übernommen werden kann und wirkliche Einbeziehung stattfindet. Dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo das Wissen dazu vorhanden ist. Mit dem Ziel, als Team und als Organisation rasch handlungsfähig zu sein und komplexe Herausforderungen mit besserer Qualität zu bewältigen – mit kollektiver Intelligenz. Und um eine Arbeitsumgebung zu gestalten, wo Menschen Mitgestaltung und Sinn erleben.

Wo ansetzen?

Was können Sie tun, um die Chance zu nutzen, im hybriden Arbeitssetting ein Stück weiter in Richtung agile Führung zu gehen?
Ein Ansatzpunkt ist die Delegation mancher Entscheidungen an ihr Team. Sie erhöhen damit im besten Fall zwei Dinge – die Einbindung Ihres Teams, und die Qualität der Entscheidungen. Mit dem Werkzeug Delegation Poker (siehe Video Link) können Ihre konkrete Situation durchspielen, sich mit Peers beraten, und sogar mit Ihrem Team einen Dialog beginnen, um Stück für Stück Verantwortung zu übertragen.

Führung über Distanz – als Raum, um ihre Herangehensweise an Führung weiterzuentwickeln: Was sind Ihre zentralen Learnings?

Kontaktieren Sie uns, wir freuen uns über Austausch.