„Failure is unimportant.
It takes courage to make a fool of yourself.“

Charlie Chaplin bringt es auf den Punkt: Fehler zu machen, braucht Mut. Doch von klein auf lernen wir, dass Scheitern mit Scham oder Schuld verbunden ist. Kein Wunder, dass viele lieber auf Nummer sicher gehen – und damit Chancen auf echtes Lernen verpassen. 

Das Blame Game 

Auch in Organisationen wird Erfolg belohnt, Scheitern selten. Das fördert nicht gerade die Risikobereitschaft und den offenen Umgang mit Fehlern. Wenn etwas schiefgeht, wird eher vertuscht, nach Schuldigen gesucht, auf andere gezeigt, das Eigene abgesichert. Manchmal wird scheinbar aus Fehlern gelernt, dann aber zu rasch analysiert (da dies vielleicht unangenehm ist) und so die wirkliche Ursache nicht erhoben. Seltener werden Lernchancen und Verbesserungsmöglichkeiten lösungsorientiert erkundet und genützt. 

Lern-Kultur 

Wie gelingt es, aus diesen wohlbekannten Dynamiken auszubrechen? Wie gelingt es, in einem Team, in einer Organisation die Kultur des konstruktiven Lernens aus Fehlern zu stärken? 

  • Die Förderung der pPsychologischen Sicherheit im Team und in der Organisation – durch Dialog, Gleichverteilung der Redezeit und Zuhören – trägt dazu bei, dass wichtige Beobachtungen eher geteilt als verheimlicht werden, und dass es leichter fällt, intelligente Risiken zu wagen, die vielleicht ein Scheitern mit sich bringen.  
  • Wenn jemand im Team einen Fehler zugibt, kann das Beispielcharakter haben, vorausgesetzt, dass es positiv aufgenommen wird. Ohne positive Bestärkung könnte rasch der Schluss gezogen werden, dass man sich zu weit hinausgelehnt hat.  
  • Lern- und Austauschformate wie Lessons Learned oder Retrospektiven geben einen strukturierten Rahmen und Prozesssicherheit.  

Das Fehler-Spektrum 

Es ist wichtig zu unterscheiden, um welche Art von Fehler es geht. Das Fehler-Spektrum (nach Amy Edmondson, von uns für die deutsche Übersetzung adaptiert) zeigt, dass Fehler und „produktiver Misserfolg“ nicht das Gleiche sind.  

Die Stufen des Spektrums liegen zwischen zwei Polen: 

  • Ein Fehler (z.B. verursacht durch Abweichung, Unaufmerksamkeit, mangelnde Fähigkeit, Unzulänglichkeit von Prozessen) kann potenziell Schaden anrichten und erfordert Konsequenzen. Die Maßnahmen können je nach Auslöser unterschiedlich sein, z.B. ein direktes Feedback, Nachschärfen von Vereinbarungen oder eines Code of Conduct, oder Nachziehen von Prozessen.  
  • Ein produktiver Misserfolg (z.B. ausgelöst durch Komplexität von Prozessen, oder zunehmende Ungewissheit, bis hin zum Experimentieren und Exploration) kann Lernen und Entwicklung anstoßen. Voraussetzung ist, dass es in der Organisation den Raum und die Ermutigung dafür gibt, und die Auswertung von Lernerfahrungen in passenden Formaten stattfindet. 

Dieses sehr hilfreiche Tool ermöglicht es Teams, einen gemeinsamen Referenzrahmen und eine gemeinsame Sprache für den Dialog über Fehler und Fehlerkultur zu entwickeln. Das Spektrum kann den Austausch über Fallbeispielen aus dem Teamalltag eröffnen und damit einen offeneren Umgang mit Fehlern unterstützen. 

ICG Failculture Diagramm
In Anlehnung an: Amy Edmondson „Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well”

 

Produktives Scheitern 

Die Bereitschaft zum „intelligenten Scheitern“ ist in komplexen Situationen ohne klaren Ausgang und bei neuen Themen notwendig. Das Risiko wird bewusst eingegangen: Mit Vorbereitung, mit einem Ziel vor Augen, um Fortschritte verfolgen zu können, und mit kleinen Schritten für rasche Kurskorrekturen. 

Die Haltung macht es aus: In einer dynamischen, komplexen Welt sind Lernen, Fehlerbewusstsein und ein lösungsorientierter Umgang mit Blick auf Learnings eine wichtige Eigenschaft.

„Be brave enough to suck at something new.“