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Agile Transfor­mation

Seine Kritik an großen, aufwändigen Change Management Projekten und Programmen bringt Gary Hamel, amerikanischer Ökonom und Unternehmensberater,  auf den Punkt, wenn er sagt, dass Change und Management nicht zusammenpassen.

Was er meint: Change Management Projekte, die wie große, behäbige Schiffe von einem Kapitän auf einer Brücke gesteuert werden. Das Top Management entscheidet in der Annahme, dass sich die Menschen tendenziell nicht verändern möchten und Einbindungs- und Kommunikationsformate werden als aufwändige, aber oftmals kaum wirksamen Verkaufsaktivitäten angesehen. Mit diesem Verständnis von Change Management ist Unternehmen auf ihrem Weg hin zu mehr Agilität nicht geholfen, da es die „alten“, bürokratischen Elemente widerspiegelt. Daraus ergibt sich die Folgerung, dass bereits der Weg hin zum Zielbild einer agileren Organisation, Elemente des Neuen beinhalten muss. Hier setzt agiles Change Management an, verstanden als bewusstes – und auch mal kurzfristiges – Setzen von vielfältigen Interventionen, basierend auf häufigen Status-Checks, Feedback und Lernen. Ziel ist ja letztlich, die Fähigkeit der Verhaltensänderung zu erhöhen. Was sind nun aber Charakteristika agiler Organisationen und wie können sich diese in Change Prozessen widerspiegeln?

… eine aufrichtige und konsequente Ausrichtung an KundInnen bzw. Usern und damit intensives Feedback.

… agile bzw. agilitätsfördernde Strukturen, die abhängig von Geschäftsmodell, Unternehmenskultur etc., unterschiedlich ausgestaltet sind. Beispielsweise kann dies in Form eines stabilen Backbones mit dynamischen Elementen, wie bsp. organisatorischen Apps im „plug and play“-Modus sein oder in Form von stärkerer Selbststeuerung von Teams / Organisationen.

… wenige, aber klar definierte Prozesse und vor allem Rollenklarheit. Diese werden ergänzt um Prozesse und einer entsprechenden Haltung des Experimentieren. Kleine, selbst-organisierte Teams, bearbeiten Arbeitspakete in schnellen Zyklen und holen Feedback ein.

… kompetente Anwendung agiler Methoden wie Scrum, oftmals auch mit starker Kunden- und Feedbackorientierung, wie Design Thinking oder Lean Startup.

… dass der jeweils passende Modus der Arbeitsweise zur Verfügung steht, d. h. die Modi bewusst angenommen bzw. gewechselt werden können. Stichworte hier: Effectuation oder Kotter’s duales Beriebssystem.

… einen starken, sinnstiftenden und klar orientierungsgebenden Purpose und eine Handvoll Prinzipien oder Werte, die schnelles Entscheiden und Handeln erleichtern.

Die Transformation mit den Mitarbeitern starten und sehr frühzeitig zu fragen, wie durch die Veränderung für die Mitarbeiter Mehrwert entsteht. Rasch und regelmäßig Kunden bzw. User-Feedback organisieren.

Agiles Change Management braucht keine großen Projektteams und Management-Strukturen, sondern schlanke Teams, die mit Change Agents eine „Koalition der Willigen“ bilden. Zusätzlich braucht es Plattformen für Austausch. Die verantwortlichen Führungskräfte müssen sich als Change Manager zu verstehen.

Es gilt, stabile und dynamische Elemente so zu verbinden, dass es gerade genug Stabilität gibt, aber dennoch Experimentieren und Dynamik unterstützt werden. Dies bedeutet, die „Basisprozesse“ von Change z. B. Steuerung, im Auge zu behalten und bewusste Elemente für Experimentieren einzubauen.

Das Anwenden und Einsetzen dieser Methoden bringt schnelle, sichtbare (Zwischen-)Ergebnisse mit Reality-Check. Zum anderen erfolgt Lernen und Verhaltensänderung.

Agil und bewusst gestaltete Veränderungsprozesse bieten die Chance, vom „klassischen“ Managementmodus in andere Modi zu switchen – und dabei in wacher System- und Selbstbeobachtung den bewussten Wechsel zu üben.

Die Grundgesetze von Change Management sind weiter zu beachten: (Immer) wieder und auf passende Art und Weise am „Warum“, „Wozu“ und „Wohin“ zu arbeiten und dazu Dialog zu gestalten.

Vielleicht stärker als andere verstehen sich agile Organisationen als lernende Organisationen, die auf der Reise sind. So halten wir es auch mit agilem Change Management, das sich laufend durch neue Bücher, neue Erfahrungen, spannenden persönlichen oder virtuellen Austausch weiterentwickelt. Diese Überlegungen sind daher nichts anderes als ein Zwischenstand aus vielen Impulsen und Gesprächen. Feedback und Austausch sind dazu daher mehr als willkommen!

 

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