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Seine Kritik an großen, aufwändigen Change Management Projekten und Programmen bringt Gary Hamel, amerikanischer Ökonom und Unternehmensberater,  auf den Punkt, wenn er sagt, dass Change und Management nicht zusammenpassen.

Was er meint: Change Management Projekte, die wie große, behäbige Schiffe von einem Kapitän auf einer Brücke gesteuert werden. Das Top Management entscheidet in der Annahme, dass sich die Menschen tendenziell nicht verändern möchten und Einbindungs- und Kommunikationsformate werden als aufwändige, aber oftmals kaum wirksamen Verkaufsaktivitäten angesehen. Mit diesem Verständnis von Change Management ist Unternehmen auf ihrem Weg hin zu mehr Agilität nicht geholfen, da es die „alten“, bürokratischen Elemente widerspiegelt. Daraus ergibt sich die Folgerung, dass bereits der Weg hin zum Zielbild einer agileren Organisation, Elemente des Neuen beinhalten muss. Hier setzt agiles Change Management an, verstanden als bewusstes – und auch mal kurzfristiges – Setzen von vielfältigen Interventionen, basierend auf häufigen Status-Checks, Feedback und Lernen. Ziel ist ja letztlich, die Fähigkeit der Verhaltensänderung zu erhöhen. Was sind nun aber Charakteristika agiler Organisationen und wie können sich diese in Change Prozessen widerspiegeln?

Vielleicht stärker als andere verstehen sich agile Organisationen als lernende Organisationen, die auf der Reise sind. So halten wir es auch mit agilem Change Management, das sich laufend durch neue Bücher, neue Erfahrungen, spannenden persönlichen oder virtuellen Austausch weiterentwickelt. Diese Überlegungen sind daher nichts anderes als ein Zwischenstand aus vielen Impulsen und Gesprächen. Feedback und Austausch sind dazu daher mehr als willkommen!