Unsere Wirkungsthesen zum OKR-Framework und warum Sie im Team gerade jetzt damit starten sollten!

Organisationen können in dieser Zeit verstärkt nur „auf Sicht“ fahren. Folglich ist hohe Agilität gefragt! Führung und Steuerung in der Krise muss flexibel und einfach sein! Hier sind die Mitarbeiter besonders gefordert, da auch diese von den geänderten Anforderungen massiv betroffen sind. Daher ist es umso wichtiger, die Mitarbeiter frühzeitig auch in die Strategieentwicklung und -umsetzung so gut wie möglich einzubinden.

# 1: Fokus und Orientierung für Mitarbeiter und Teams

Mitarbeiter brauchen gerade jetzt in Zeiten der totalen Unsicherheit vor allem Transparenz und Orientierung: Wo stehen wir derzeit? Was kommt auf uns zu und worauf müssen wir uns einstellen? Was heißt das für unsere Unternehmensstrategie – was davon hat nach wie vor Gültigkeit, was müssen wir neu denken? Was sind daher die Schwerpunkte für die kommenden Monate? Gerade wenn es eng wird, ist es umso wichtiger, die richtigen Entscheidungen über die Verwendung von knappen Ressourcen zu treffen.

Der OKR-Ansatz liefert dafür eine wertvolle Unterstützung in Form einer schlüssigen Logik und gut handhabbare Methoden bzw. Tools.

Abb: OKR als Methode zur laufenden strategischen Unternehmenssteuerung

Im Kern geht es darum, einen iterativen Steuerungszyklus aufzubauen und auszurollen:

  • Strategieklausuren: Festlegen von mittelfristig ausgerichteten strategischen Zielen und strategischen Stoßrichtungen im Rahmen von Strategieentwicklung bzw. Strategieevaluierung
  • Jahresschwerpunkte: Aus den strategischen Zielen und Stoßrichtungen abgeleitete „MOALS“ – „mid term goals“, d.h. Jahresschwerpunkte zur Strategieumsetzung
  • Unterjähriger Ablauf zur laufenden Strategieumsetzung nach der OKR-Logik:
    • Objectives als qualitative Ziele welche in den nächsten 3 – 4 Monaten erreicht werden sollen
    • Key Results als quantitative Ergebnisse bzw. Maßnahmen (-bündel) zur Erreichung der Objectives
    • Etablierung von eng getakteten Steuerungszyklen: wöchentlich bzw. 14-tägig zur laufenden Abstimmung (wer macht was? was sind die nächsten Schritte?) sowie quartalsweise zur Überprüfung der Zielerreichung und Neufestlegung der Objectives und Key Results

Durch klare Absprachen und Alignment der Ziele und der angestrebten Schlüsselergebnisse zwischen den Teams und vertikal über Bereiche und Teams hinweg wird sichergestellt, dass keine Leerläufe bzw. Ressourcenverschwendung passiert. Mit OKR werden die Beiträge der einzelnen Teams und Mitarbeiter sichtbarer, dies verstärkt wiederum die Sinnstiftung im Tagesgeschäft und die intrinsische Motivation.

# 2: Kurze Iteration – Planen, Hinterfragen und Umplanen

Entscheidend für die Umsetzung sind nicht die perfekten Langfristpläne, sondern vielmehr das rasche Reagieren auf die sich ändernden Bedingungen und die ebenso rasche Umsetzung. Die wöchentlichen oder 14-tägig stattfindenden (kurzen) „(Bi-)Weeklys“ ermöglichen es den Teams, sich regelmäßig auszutauschen und frühzeitig Probleme zum aktuellen Stand zu erkennen und darauf zu reagieren. Die Organisation ist im besten Fall durch dieses kurzfristige und iterative Format schon erprobt im „raschen Beschlussfassen“ und revidiert, streicht und ersetzt OKR-Sets.

In der Krise ist es durchaus zulässig den 3 Monats-Zyklus eines OKR-Sprints (Durchlaufzeit vom OKR-Planning bis OKR Review) auf 2 oder 1 Monat zu verkürzen. Es kommt hier ein Stück weit auf das Spektrum der möglichen Alternativen an, die als Handlungsoptionen zur Verfügung stehen. Hat man als Unternehmen in der aktuellen Situation abhängig von der Entwicklung der Situation die Möglichkeit, mit mehr als 10 möglichen Maßnahmen sinnvoll zu reagieren, dann ist ein kurzer Zyklus zu empfehlen, weil man rascher Erkenntnisse und Entscheidungen einfließen lassen kann.

Bleibt aber das Spektrum der Gegensteuerungsmaßnahmen im Verhältnis beschränkt, so bringt ein kürzerer Zyklus nicht wirklich Vorteile mit sich und man bleibt eher beim 3-Monats-Standard.

# 3: OKR als permanenter Steuerungs- und Lernprozess

Lernen in der OKR-Logik bedeutet einerseits, das Erreichen der Objectives und Key Results zu bewerten und darauf zu reagieren. Hier sind W-Fragen wie „warum haben wir das Ziel (nicht) erreicht?“, „warum haben wir das Ziel so gut/weniger gut erreicht?“, „was können wir im nächsten Zyklus verbessern?“ zu beantworten. Dies passiert im „OKR-Review“ Format.

Andererseits widmet sich die OKR Retrospektive exklusiv der Effektivität der Teamzusammenarbeit. Nach jedem Zyklus stellt sich das Team hier nach dem Review nochmals 1,5 – 2 Stunden zusammen, um das Zusammenwirken im Team auszuwerten und Vereinbarungen zur künftigen Zusammenarbeit zu treffen.

# Fazit: Mit OKRs erst recht in der Krise starten!

Organisationen werden derzeit durch die Krise gezwungen sich zu fragen „Was will ich eigentlich genau erreichen und was ist mir für die nächsten Wochen wirklich wichtig?“

Damit kann die Einführung zumindest der zentralen Bestandteile der OKR-Methodik in der obersten Führungsebene in einem ersten Schritt sehr hilfreich sein! Dabei ist es noch nicht unbedingt erforderlich, sämtliche Artefakte des Frameworks gleich zu Beginn in vollem Umfang zu beherrschen.

Das Ausrollen der Methodik auf das Gesamtunternehmen sollte dann erst stufenweise auf mehrere Zyklen ausgedehnt oder verschoben werden .

Was sich während der Coronakrise aber schon bewiesen hat, ist dass es auch virtuell möglich ist, Strategieentwicklung und -umsetzung zu betreiben und OKR-Workshops in virtuellen Formaten abzuhalten!