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„Ausgezeichnete Führungskräfte erkennt man daran, dass sie sehr gut darin sind, sich und ihren Teams die richtigen Ziele zu setzen!“, so lautete eine zentrale Kernaussage von Andy Grove, Mitbegründer von INTEL. 1999 führte John Doerr, frühere Führungskraft Andy Groves, diese Idee in Form des OKR Framework bei Google dauerhaft ein und machte das Unternehmen durch diese Managementinnovation erfolgreich.

Das OKR Framework (O für Objectives und KR für Key Results) steht für ein Zielmanagement, das vor allem agile Unternehmen erfolgreich anwenden. Natürlich gibt es auf dem Gebiet der Managementlehre und -praxis schon vieles, das sich bewährt hat, wie zum Beispiel Peter Druckers Management by Objective-Ansätze (MBO) oder Key Performance Indikatoren (KPI) der Balanced Scorecard. Wie genau unterscheidet sich das OKR Framework nun und was macht es so besonders?

Selbstsprechend ist die OKR-Wall of Fame von führenden Unternehmen wie Google, INTEL, YAHOO, Netflix, Spotify etc., die allesamt systematisch ihren Führungsstil an OKRs ausrichten. Aber nicht nur große und namhafte, auch viele kleinere Unternehmen – wie jene aus dem Non-Profit- und Sozialbereich – wenden OKR an.

Das Innovative dabei ist, dass das Framework auf die VUCA-Anforderungen Antworten liefert. Die Zeiten hoher Stabilität und Planbarkeit, in denen alles zu 100 % erledigt werden konnte, sind vorbei. Vielmehr geht es nun darum, schnell und konsequent auf sich ändernde (Umfeld-)Bedingungen zu reagieren. Ein wesentlicher Schritt dabei ist es, wenige optimale Maßnahmen auszuwählen und diese mit einer relativ kurzfristigen Zeitperspektive zielstrebig und rasch zu verfolgen. Konzentration und Konsequenz bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie und unverzügliches Reagieren auf Veränderungen sind der Schlüssel zum Erfolg. Der essenzielle Teil der Gleichung liegt somit auf der Auswahl der richtigen strategischen Ziele (Objectives) und der Umsetzung in einem iterativen Controlling-Prozesses nach neuen Spielregeln. Zentral dabei: die Bewertung der Zielerreichung ist völlig transparent. Auf die Frage, ob ein Meilenstein erreicht wurde oder nicht, kann es nur zwei mögliche Antworten geben: Ja oder Nein – nichts dazwischen. Betrachtet man quartalsweise die Ursache-Wirkungs-Prinzipien der Objectives und ihrer Key Results aus einem analytischen Blickwinkel heraus sowie die wochenlange Umsetzung, so darf man auch mit „nur“ 70 % zufrieden sein. Man muss sich hier besonders vor Augen führen, dass aufgrund von VUCA-Anforderungen keine 100 % mehr möglich sind.

Das Framework selbst – wie funktioniert OKR?

Pro Quartal setzen sich agile Unternehmen strukturiert und motiviert ihre Objectives und definieren dazu je 3 bis maximal 4 Key Results. Diese Zielsetzung und -definition erfolgt in gemeinsamen Zielbildungsworkshops. Die Key Results sind eindeutig messbar und werden nach 3 Monaten, für alle transparent, kommuniziert und bewertet. Nach jeder quartalsweisen Retrospektive werden wieder neue Ziele definiert und gesetzt, inklusive weiterer Meilensteine. Sind 70 % beim Key Result erreicht, befindet man sich innerhalb einer Skala im grünen Bereich. Geschieht dies bei allen Key Results, so ist auch das Gesamtziel umgesetzt und ein neues folgt. Falls kein grüner Bereich vorhanden ist, muss revidiert, verschärft oder verworfen werden – aber die Bewegung, die Geschwindigkeit bleibt und der Quartalsrhythmus ist einer der entscheidendsten Erfolgsfaktoren beim OKR Framework.

Sehen wir uns ein Beispielergebnis an:

Was läuft mit OKRs anders?

Im Idealfall stellen OKRs im gesamten Jahresablauf sicher, dass alle Aktivitäten innerhalb der Organisation auf die gleichen und wichtigsten Ziele fokussieren. Damit werden auch Vision und Mission für alle transparenter und spürbarer. OKRs unterstützen Führungskräfte dabei, ihre Organisation konsequent auf die Zielerreichung auszurichten. Zugleich zwingen sie die gesamte Organisation zur gemeinsamen Reflexion, denn mindestens einmal im Quartal müssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter retrospektiv überlegen, inwieweit ihre Entscheidungen und Aktivitäten mit den strategischen Zielen noch übereinstimmen.

Durch diese Art der Zielverfolgung werden Selbstorganisation und Commitment der Teams gefordert und gefördert: Es wird somit auch ein Kulturwandel hin zu mehr Eigenverantwortung ausgelöst und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beginnen in einer Makroperspektive zu denken – sie werden pointierter, fokussierter und präziser. Eine Bottom-up-Aktivierung und Mitarbeiterbeteiligung findet statt. Dabei sind OKRs niemals an eine leistungsorientierte Entlohnung oder Boni gebunden, denn dies würde Bereichsegoismen fördern und zu Spekulationen führen. Vielmehr geht es um Inspiration, Motivation und um Commitment, das geschaffen wird.

Natürlich ist OKR kein Erfolgsgarant, kein Ersatz für eine starke Unternehmenskultur oder eine herausragende Führungsrolle. Aber um den Worten John Doerrs zu glauben, kann es Ihr Unternehmen auf den Berggipfel oder noch höher bringen…

OKR Selbstcheck

Wenn Sie der Meinung sind, dass eine dieser Aussagen auf Sie zutrifft, ist es möglicherweise an der Zeit, das OKR Framework in Ihrem Unternehmen einzuführen:

• Unsere Teammitglieder kennen die Geschäftsstrategie des Unternehmens nicht und können nicht beschreiben, was von ihnen erwartet wird, um die Unternehmensziele zu erreichen.
• Wir können nicht erkennen, dass unsere Arbeit dazu beiträgt, die Unternehmensziele zu erreichen.
• Unsere Beiträge bei der Arbeit sind weder messbar, noch werden sie gefeiert.
• Wir müssen uns mehr an den Zielen des gesamten Unternehmens und insbesondere auch des Teams orientieren.
• Unser Performance-Management-System ist keine große Hilfe, wenn es darum geht, unsere Arbeit besser zu machen.
• Wir benötigen mehr Einblick in das, was die Kolleginnen und Kollegen in „Abteilung XY“ wirklich tun.
• Unsere Planungs- und Controllingzyklen sind zu langfristig und starr. Rasches (Re-)Agieren auf Umfeldentwicklungen lässt sich damit nicht oder nur unzureichend abbilden.